2005年10月13日
ビジネスモデルの単位
今日は、あるベンチャー企業さんの社長さんと、ビジネスプランの策定について勉強会をしました。
そこで、話題となったのが『ビジネスモデル』です。
ビジネスプランを策定するには、『ビジネスモデル』、すなわち、『儲かる仕組み』があることが大前提です。
この『ビジネスモデル』の検証として、どのように考えるかは種々の方法があるかとは思いますが、私は、とりあえず、最小の単位で見たときの儲けを計算することにしています。
ここで最小の単位とは何でしょうか？
『1人当たり売上高』
『1時間当たり売上高』
『1オーダーあたり売上高』
といったものが考えられるかと思います。
これを、1日単位、１ヶ月単位と積上げて1つの収益性モデルと考え、それらを検討する過程での懸案事項を、1つ1つビジネスプランに閉じこんでいきます。
この単位当たりのビジネスモデルで、1回収益性モデルを組んでいくと、ある新商品の販売により、顧客単位当たり、といっても顧客10人に1人あたりのオーダーが想定されるような商品を売り込むときでも、修正が容易です。
まあ、単位当たりでどうしても、利益が出なければ、そもそもビジネスとして成り立たないのでしょうけどね。(^_^;)
投稿者 kuni01 : 00:12 | コメント (0) | トラックバック
2005年10月03日
連結納税
事業再生業務も一段落してきた企業は、これから更なる成長を見越した戦略が必要です。不採算部門そぎ落としたいわゆるコア事業での事業再編です。
残されたパーツを、いかに組み合わせて事業を展開していくのか、経営者の腕の見せ所です。
その中のひとつとして、今日は『連結納税』についてです。
この制度は、平成14年度改正から導入された制度ですが意外と使われていないような気がします。
（私も、この制度による申告書を作成されている会社は、２社ほどしか見たことがありません。）
その使われにくくしている、要因として以下のものが考えられます。
- 連結法人の範囲（完全親子会社が前提）
- 承認申請制度（原則6ヶ月前までに届出。もう間に合わない(-_-;)）
- 申請後、継続適用要件
- 繰越欠損金の引継ぎ不可（これでは、意味なし）
- 時価評価課税の存在（適用のハードル高い）
- 新規加入要件の存在（原則5年）
一方、連結納税のメリットとしては、連結所得の通算と連結内部利益の調整、個法人申告の廃止ぐらいですかね。
うーん、グループ経営が叫ばれ、連結主体の経営が推進されていくべきというのに、この税務の敷居は高いですね。
いうまでもなく、税務は企業の最大のコストの1つです。これを連結グループとしてみて、プランニングしていくという姿勢は必要だと思います。
3月決算会社のみなさんは、もう、原則間に合いませんが、今から1年かけて考えられるのもどうでしょうか？(^_^;)
投稿者 kuni01 : 23:14 | コメント (0) | トラックバック
2005年09月25日
リース取引について
先日、ある人からリース会計について質問を受けました。
そこで、改めてリース取引について調べていたところ、以外と知らないことや、当然と思っていたことが、再認識されました。
なかでも、一番興味をもったのが、リースのファイナンスとしての局面でした。
これは、リース取引のデメリットとしてあげられますが、
『理論上は、リース会社が金融機関や資本市場から調達した資金に、最低でもリース会社のマージンは上乗せされていることになりますので、その分割高であるといえます』
と、リースは、銀行から直接借り入れるのに対して、割高であると一般的にはされています。
しかしそれをファイナンスの面から見てみると、
『リース会社の信用リスクがユーザーのそれよりは低く、資金調達能力にも大きな乖離がある場合には高い信用力による低利調達のベネフィットの一部がリース料を通して、ユーザーに還元されることもある』
との展開がなされていたりします。
これは、ある意味あたり前のことですが、これは何かのファイナンスビジネスのきっかけになる気がします。
リースは言ってみれば、資金使途が完全に固定されたファイナンスです。
それは、つまり、プロジェクトファインナンスが組みやすいことを意味します。
ということは、たとえ、信用力が低い会社でも、スキーム次第では、その企業の信用リスク以下の金利で、調達が可能となる考えられます。
『金利 ＝ 企業の信用リスク』 という時代は、既に終わったような気がします。
色々な場面、場面でのスキームを検討し、リスクを分解し、リスクに見合ったファイナンスを考える。
見方が変わってきました。(^_-)-☆
投稿者 kuni01 : 02:42 | コメント (1) | トラックバック
2005年07月31日
CFOの役割
最近、日本の会社でも、CEO、CFO、COOといったアメリカ的な役職名を採用してきている会社が多いようです。
でも、大半は日本での役職をそのまま、アメリカ的なそれに転換しただけのものが多いのではないでしょうか。
例えば 社長 → CEO、管理担当取締役 → CFO、営業担当取締役 → COO といった具合に。
こうした中で、CFOの役割について、先日の財務、経理の役割から考えてみたいと思います。
まず、CFOとは？
色々な定義があるとは思いますが、あずさ監査法人・KPMG著の『CFOのための財務戦略』によると、以下のように記されています。
【CFO】「企業価値向上のために、CEOの経営戦略策定及び執行を、主に財務面から支える最高責任者」
その役割を、「CEOのビジョン、戦略の策定をサポートすると共に、策定されたビジョン、ミッションを十分理解し、CEOが企業を今後どのような方向に進めていくかを理解したうえで、財務戦略を策定することが求められる」としています。
先日、『経理』『守りの財務』『攻めの財務』といった役割について、記載しましたが、まさに、CFOの役割は『攻めの財務』とシンクロしてくるのです。
日本企業の成長力不足は、特に中堅規模の企業にとっては、この攻めの財務『CFO』の役割を担う人材が不足しているのが一つの要因だと考えられます。
例えば、ライブドア。
こちらは、非常に財務戦略的な手法、M&A等を駆使して、成長しています。
これは、一部「マネーゲーム」として非難されてはいますが、企業・事業に投資して、それ以上にリターンを得る。
それは、ビジネスの基本であると思います。
実際、それ以上のリターンを得るためには、情報の非対称性の存在以外は、企業価値の向上を目指すことになりますので、当然、会社にとってはプラスになることをするでしょう。その過程で時には「リストラクチャリング」ということも起こるかも知れませんが。
要するに、こういった『マネーゲーム』が出来ること。
それが、CFOの一つの重要な役割だと私は思います。
投稿者 kuni01 : 10:44 | コメント (0) | トラックバック
2005年07月28日
環境でモウケル！？（２）
（前回の続きから・・・）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
現在環境問題が深刻化してきており、企業も法規制等により対応策を迫られることになるでしょう。
しかし、発想を逆にすると、むしろ環境対策は顧客の潜在的ニーズを掘り起こすことにもつながるでしょう。つまり環境はモウカルのです。
今回は世界的なビックカンパニーが実践する、儲けるための環境対策について紹介していこうと思います。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
Ø 事例
� トヨタ
環境への取り組みという点でもっとも良く知られているビックカンパニーはトヨタでしょうね。
ハイブリット車のプリウスは、特にアメリカにおいて、議員やハリウッドスターが『環境への配慮』のシンボルとして購入し、トヨタ＝環境というイメージを作ることに成功し、顧客の潜在的ニーズを掘り起こしました。
また、中国市場をいかにして奪うかということが、今、世界自動車産業の最大の関心事ですが、トヨタはここでも、環境への取り組みという強みを発揮しようとしています。
十数億人の中国人が、今までと同程度の二酸化炭素を排出する車を乗った場合、環境への影響は計り知れません。
『中国で走る車はいずれすべて低公害車になる』ということを見込み、プリウスを現地生産しているようです。
� GE
今週の日経ビジネスに次のような記事がでていました。
4年前米ゼネラルエレクトリックの会長兼CEOとなったジェフイメルト氏の主導のもと、ガソリン代の高騰や世界的な環境規制の強化を踏まえれば環境ビジネスは千載一遇のチャンスだと判断し、5つのコミットメントを発表したと。
それは次のようなものです。
（1） 2010年までに環境関連の研究投資を現在の約2倍の年間15億ドル（約1,665億円）に拡大する
（2） 環境にやさしい商品の開発や金融支援などを通じて、顧客の利益に貢献する
（3） 2012年までにGEの企業活動によって生み出される排ガスの量を2004年比で1％減らず。
（4） 環境関連ビジネスの収入を現在の100億ドル（約1兆1,100億円）から2010年には少なくとも200億ドル（約2兆2,200億円）に倍増する
（5） 上記の目標に対する進捗状況を毎年、年次報告書で外部に公開していく
数字の桁が凄い・・・ともかく環境はもうかるので力を入れるってことでしょう。
� その他
環境への取り組みは今やどの企業でもやっています。（あるいはやっているといっています。）ホームページをみると、必ずといっていいほど『当社の環境への取り組み』という内容の記事が入っています。
環境への配慮は、営利性と同時に社会性をもつ、企業という存在の存続要件といえるのかもしれませんね。
（つづく・・・・）
台風の影響からか、福岡地方は若干涼しく夜も良く眠れます！
投稿者 a005547 : 00:33 | コメント (0) | トラックバック
2005年07月25日
環境でモウケル！？（1）
Ø 異常気象！！
最近、本当に暑いです。テレビのニュース番組では、異常気象、異常気象といつも言っています。毎年このような状況ですから、異常な気象が通常な状態となっているみたいですね。
暑さのせいで黒潮が大蛇行している
（http://www.jma.go.jp/JMA_HP/jma/press/0507/08a/kuroshio_path5.html）
だとか、
2005年6月の世界の月平均地上気温は、1880年以降で最も高い値となった（http://www.jma.go.jp/JMA_HP/jma/press/0507/22a/200506temp_wld.html）
だとか、
本当に、地球全体がまずい方向にむかっているのではないかと恐ろしい気がします。
また以前、NHKの番組で2億5000万年前にわれわれ哺乳類の祖先となる生物の95％を死滅に追いやった『スーパーブルーム』という現象が紹介されていました。
これは、大量のマグマ（直径千キロ！？）の噴出による気温上昇によるものですが、現在はこのスーパーブルームによる気温上昇よりも早いペースで世界の気温上昇がすすんでいると解説していたように記憶しています。
Ø お客様の頭のなか
企業はお金儲けを目的としていますが、お金儲けのためには、お客様の立場にたって考えるということが不可欠ですね。
そして、上記のような状況から、お客様は今『環境への配慮』ということを真剣に考えはじめています。（もっと早いタイミングでみんなが環境について考えるべきだったのかもしれませんが・・・）
理念上、『環境がとても大事』ということはみんなわかっています。また、『家庭で少しずつできる環境対策！！』なんかを考えても、あんまり抜本的な改善策とはならないというのが私の個人的な考え方です。
やはりここは
� 資本主義の主役である『企業』が、
� 環境対策は顧客ニーズであることを認識し、
� それに応えた結果、もうかった
というようになるのが一番だと思います。
そこで、次回は世界的なビックカンパニーが実践する、儲けるための環境対策について紹介していこうと思います。
（つづく・・・・）
今日は監査法人の研修でした。監査基準が変わるので監査手法もどんどんかわっていきます。研修のため、名古屋、鹿児島、熊本、大阪・・・各地域から福岡まで来られます。監査法人も新しいやり方になんとか対応しようと必死なのです。
投稿者 a005547 : 23:02 | コメント (0) | トラックバック
2005年07月16日
研究開発費会計基準と税務
これで、福岡地方の水不足は全然心配なくなったようです。
企業の競争力を生むための”投資”として、研究開発費があります。
ただ、比較可能性を確保する・保守主義といっても、それは、企業の実態を表すという会計の本来の目的を放棄しているようにも感じます。
� 応用研究の費用の額
であって
� 工業化研究に該当することが明らかでないもの
(^_-)-☆
試験研究費の法人税務―研究開発・設備投資減税を完全収録
投稿者 kuni01 : 01:01 | コメント (0) | トラックバック
2005年07月14日
原価計算
(・・?
原価計算
投稿者 kuni01 : 00:54 | コメント (0) | トラックバック
2005年06月30日
ベンチャー企業とＥＶＡ
例えば、ＥＶＡ（経済的付加価値）(@_@)
� 広告宣伝費および販売促進費（マーケティングコスト）
� 教育訓練費
EVA 価値創造への企業変革
投稿者 kuni01 : 00:59 | コメント (0) | トラックバック
2005年06月20日
限界利益
ただ、営業利益は、売上総利益率自体とは、直接の相関関係はありません。
つまり、マクドナルドのような業種では、売上総利益率は、管理会計でいうところの「限界利益」に近いと考えられます。
となると、固定費はというと、ほぼ「販売管理費」にあたるのかな。
そこで、ようやく「人件費の増加」といったコメントと、「100円マック」戦略との関係が見えてくるのです。
「100円マック」戦略をとったことによる限界利益の低下で、先行投資した固定費の増加分の回収ができなかった。
投稿者 kuni01 : 05:58 | コメント (0) | トラックバック
2005年06月12日
ＲＯＥ 会計指標の見方
（でも、午後からは、曇っちゃいましたが(-_-;)）
株主資本利益率（ＲＯＥ）＝当期純利益÷株主資本（純資産：自己資本）
１． ＪＵＫＩ 2.7％ 11.7％
２． 三井鉱山 7.5％ 17.9％
３． 太平洋金属 35.4％ 61.5％
４． ヤフー 75.8％ 72.6％
５． いすゞ 10.2％ 13.9％
会計はこういった多面的分析が欠かせませんね。
投稿者 kuni01 : 13:07 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月27日
原価計算には無理がある
私も、いろいろな会社の原価計算を診る機会がありましたが、実際に、これで完璧といった原価計算の方法を採用している会社はあまりないような気がします。
図解 コストマネジメント
原価計算基準によると、決算書に使う原価計算の金額を算定するための方法として全部原価計算が示されています。
しかし、その全部原価計算、すなわち、製品に直接跡付けることが可能な直接費も、跡付けることができないサポート部門に掛かる間接費も、製品の原価に配賦することは、どうしても、仮定計算としかなりえません。
そのための、配賦計算の仮定を、あーでもない、こーでもないとやっても、結局仮定計算なんでしょう。
では、間接費の配賦をどうするのか？
それが、活動基準原価計算（ＡＢＣ原価計算）といったものの発達を促したのでしょう。
かといって、中小企業においては、それほどの原価計算の仕組みを作るようなことは、難しいと思われます。
それであったら、どうすべきなのか？
私は、製造間接費でも、ある程度、製品との原価の関連性があるものについては、活動基準原価計算のように、コストドライバーと結びつけても、関連性薄いものについては、販管費のようにトータルで管理すればいいのではと思います。
ただ、この方法、決算上の処理としては、製造間接費が在庫へ配賦される金額が少なくなるため、税務が認めないと思うので無理でしょうがね。
でも、そっちの方が企業の実態、管理面からは有効では？
と思います。そもそも、管理の仕方が違いますからね（*^_^*）
投稿者 kuni01 : 23:43 | コメント (0) | トラックバック
原価計算には無理がある
私も、いろいろな会社の原価計算を診る機会がありましたが、実際に、これで完璧といった原価計算の方法を採用している会社はあまりないような気がします。
図解 コストマネジメント
原価計算基準によると、決算書に使う原価計算の金額を算定するための方法として全部原価計算が示されています。
しかし、その全部原価計算、すなわち、製品に直接跡付けることが可能な直接費も、跡付けることができないサポート部門に掛かる間接費も、製品の原価に配賦することは、どうしても、仮定計算としかなりえません。
そのための、配賦計算の仮定を、あーでもない、こーでもないとやっても、結局仮定計算なんでしょう。
では、間接費の配賦をどうするのか？
それが、活動基準原価計算（ＡＢＣ原価計算）といったものの発達を促したのでしょう。
かといって、中小企業においては、それほどの原価計算の仕組みを作るようなことは、難しいと思われます。
それであったら、どうすべきなのか？
私は、製造間接費でも、ある程度、製品との原価の関連性があるものについては、活動基準原価計算のように、コストドライバーと結びつけても、関連性薄いものについては、販管費のようにトータルで管理すればいいのではと思います。
ただ、この方法、決算上の処理としては、製造間接費が在庫へ配賦される金額が少なくなるため、税務が認めないと思うので無理でしょうがね。
でも、そっちの方が企業の実態、管理面からは有効では？
と思います。そもそも、管理の仕方が違いますからね（*^_^*）
投稿者 kuni01 : 23:43 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月19日
ライフサイクルの短命
と、私のパソコン事情はさておき、その商品等の短命化に如何に、企業は立ち向かうべきか？
お客も、当然、新機種を求めて移動します。
あれ？ 本当は設備投資の話をしようと思ったのですが、パチンコ屋さんの新機種の短命化になってしまいました。
投稿者 kuni01 : 20:17 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月12日
月次決算ストレッチ
東証では、決算日後４５日以内に決算発表を行うよう指導されているようで、今週末が４５日以内のリリース期限ですね。
銀行残高は、必ず合わせているか？
有価証券は、時価評価しているか？
建仮の整理は終わっているか？
滞留債権の把握・評価は適切に行っているか？
月次連結決算書を作成しているか？
グループ内債権債務・取引高の照合を行っているか？
月次連結キャッシュフローは？
期末決算になるべく近い会計処理を行うことは、経営者にとっても、有効ではないでしょうか？
投稿者 kuni01 : 01:36 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月02日
特別 ＝ 異常 ？
先日も、決算書には、その視点によって色々な活用方法があることを示しましたが、今日は損益区分について書きたいと思います。
実は、ここには、固定資産の売却損（最近では減損損失）、有価証券売却損・評価損といった、「臨時かつ巨額な損失」が含まれていることが多いのです。
これは、果たして「異常なものでした」と済ましていいのでしょうか。
ちなみに、米国会計基準の場合、この異常項目は、きわめて限定されています。
例えば、地震による災害損失、過去数十年発生していない異常気象による損失といった具合に殆ど、目にかからないような損失のみを異常損失として扱い、後はすべて経常のものとして処理しなくては、なりません。
この限定された異常損益については、一つに経営者の責に帰すべきものなのか、否かといった視点があります。
例えば、固定資産除却損、これについて、通常の設備更新であれば、経営者は数年置きに事業を継続していく過程では、必ず生じるものです。
また、その除却損が、もし減価償却の不足によるものであるとしたならば、それは、投資意思決定を誤った結果、発生した損失であり、やはり経営者の責に帰すべきものです。
（減損会計についても、同様です。ただ、アメリカでは経営者が変わったときに、減損会計を適用して、過年度分の投資意思決定の過ち分を落とし、リ・スタートするということを聞いたこともあります。）
それが、本業と関係のない、不動産投資、有価証券投資であれば、なおさらです。
『正常収益力』という話を以前、Ｂｌｏｇしましたが、上記の経営に必要な固定資産の更新に伴う等が、頻繁に生じている会社等では、単純に損益区分で判断するのではなく、それは営業に直接必要なものと考え判断することが有効です。
投稿者 kuni01 : 01:41 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月01日
付加価値を分析
付加価値は、その企業において、如何なる価値を商材に付加したかを表すものです。
┏━━━━┓┏━━━━┓
┃物流費 ┃┃ ┃
┏━━━━┓┗━━━━┛┃付加価値┃
┃加工費 ┃ ┃ ┃
┏━━━━┓┗━━━━┛──────┃ ┃
┃人件費 ┃ ┃ ┃
┏━━━━┓┗━━━━┛────────────┣━━━━┫
┃材料費 ┃ ┃外部原価┃
┃ ┃ ┃ ┃
┻━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━┻━━━━┻
※ ここでは、商材に直接的に付加されるものだけ書いています
あくまでイメージです。厳密に考えないで下さいね (^^♪
これに利益を付加したものが売価（売上高）になりますが、このように付加価値の視点で組みなおしてみると、あの無機質に並んだ損益計算書をみるよりもアクションが取りやすいとおもいます。
この付加価値を例をあげてみますと
材料費：
これについては、企業内付加価値ではありません。
１円でも安くすればそのまま利益です。
ですが、忘れてはいけないのが、購買活動によるコストです。
値下げ交渉、一般的は「ネゴ」と呼ばれていますが、これにばっかり時間をとられすぎると結局もとの木阿弥となります。
人件費：
労働集約的な商材であれば、ここの比率が非常に高くなることが予想されます。
また、そのような商材であれば、ソレがコアコンピタンスになる可能性があるポイントだと思われます。
加工費：
機械装置の減価償却費・賃借料等をイメージ
一旦投資をおこなってしまったら、削減が難しいコスト
投資を行う前に検討が必要
また、水道光熱費等も含む
カイゼン活動・投資により、より効率的、効果的なものにできます。
物流費：
これも、如何なる価値を見出すかで、管理の方法が異なってきます。例えば、正確な日時での配達が必要なものであれば、配送管理システムの導入をおこない、コストは上昇するでしょうが、逆にソレが、競争力の向上につながることもあります。
単純に、削減にはしるだけでなく、競争力向上のための投資も必要です。
そのほか、研究開発費、本社管理費といったものについても、付加価値として認識する必要があります。
例えば、コンサルティング会社においては、実際にクライアントに調査・コンサルに出かけているだけの原価だけ、請求していたのでは、その先コンサルティング会社としての、競争力向上は望めません。
適当に事務所等で情報を集め、ソレを実践で使えるための研究が必要なのです。
ということになれば、研究開発費は、付加価値を産むための必須の構成要素であります。
本社管理コストは、微妙なところですが、例えば立派な本社が必要な業種、例えば銀行、要するに信用が重要な要素を占める業種であれば、直接的に付加価値を構成すると考えられるでしょう。
といった具合で、自社の付加価値を通常の決算書から、目に見える形に作り変えて、今後の戦略を練るのも有用と思われます。
これは、一つの例ですが、その企業、企業で合った見方をすることが経営に役立つ会計情報になるのではないでしょうか。
（実は、その作成のタイミングも非常に重要です。）
※ 今回の『付加価値決算書』は私の個人的イメージで、私見です。
投稿者 kuni01 : 00:51 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月17日
『利益』は『幻影』 (?_?)
『利益』は『幻影』？ (?_?)
それは、企業は常に明日のための経営を行うために、事業継続のコストを支払わなければならないからだと、言われています。
つまり『利益』ではなく、まだ支払ってはないが、事業継続のために発生しているコストが『余剰』資金として残っていると。
まさに、その通りのような気がします。
企業は、儲かるとすぐに、役員報酬・賞与増額、増配、贅沢な福利厚生といったものを行う傾向があります。
ただ、これは将来支払うべき事業コストを、資金流出しているのです。
当然、事業にはライフサイクルがあります。
既存の事業は、やがて成熟期、衰退期に入ります。
そのときに、儲かっていたときに使ってしまっているので、お金がない。
そういったケースが、よくあります。
特に、中小企業においては、採用している会計方針が甘いこともあり、利益（幻影）の金額がより膨らんで見えることでしょう。
中小企業でも、余裕がある会社は、公開会社が採用しているような会計方針で決算を行ってみて、実態の利益（事業継続のために払えるお金）がどれくらいあるのか、知っておくのも有用でしょう。
投稿者 kuni01 : 21:40 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月12日
売上至上主義 ２
『エスキモーが氷を買うとき』
の著者である、ジョン・スポールストラがそうでした。
一件、無茶苦茶な気がしますが、ラジオというものは、結構、テレビ以上に地元密着型なのです。
実際、私も、今日（日曜日）は車でホークス戦を聞きながら移動していました。
要はその中のＣＭ枠を売るということです。
確かに、その中で地元密着、かつおそらく大衆消費財のＣＭ、福岡で言えば、以前であればダイエーであったでしょうし、ホークスタウンといった福岡のショッピングモールが地元密着型のお買い得情報を流した時、その反応は、目を見張るものがあるでしょう。
（以前、ダイエーはホークスが試合に勝った時、特売となっていました。それをめがけて、福岡のダイエーには人が押し寄せてきていました。）
また、一旦、そういった形で集まった顧客は、チームのファンとなり、それをごひいきにしてくれる企業にはファンは愛着を持つこととなり、スポンサー企業にとって『固定収入』となることでしょう。
その結果、放送局にとっても、『固定収入（契約の維持）』及び『高付加価値チャンネル（プライスの上昇）』へとつながっていくというのが、著者のお話しでした。
なるほど、この著者が書籍の中で『売上至上主義』と言っているのは、チーム維持費を『埋没原価』として考えるだけではなく、それを更に、その意思決定を行うことにより影響がある『差額原価収益分析』的な要素、それと『エモーショナル』な部分を結びつけた戦略であったと予想されます。
（おそらく、単純に思いつきでラジオ局を買収することはないでしょうし、その際に、買収効果の計算を厳密におこなっているでしょうから。）
このように売り物そのものの特性をとらえたマーケティング戦略にも、会計的には、こういった裏づけがあります。
『売上至上主義』というと、一見、『売上高』のみでコストは、無視しているかのようにみえますが、言葉に惑わされずに、その背景にある会計数値を追うのも、経営戦略をつかさどるマネジメントとしては必要だと思います。
【Appendix】
『埋没原価』：どの選択肢を採用しても発生する原価のことであり意思決定には関係なく、考慮の対象から「埋没」しているコスト
『差額原価収益分析』：企業が経営戦略をはじめとしたいろいろな意思決定を行う際に、いくつかの選択肢の中から企業にとってもっとも有利な選択肢を選択するために、それぞれの選択を比較し、評価するために使われる方法
投稿者 kuni01 : 00:40 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月10日
売上至上主義
エスキモーが氷を買うとき―奇跡のマーケティング
プロ野球球団「ホークス」を買ったソフトバンクは、年間数十億円の、球団維持費をコストとして支払ます。
ただ、この「ホークス」にかかるコストは、その放映権、商標権等をいくら売ったところで、変わることはありません。
この売上と関連しないコストを『固定費』といいます。
また、意思決定上、既存の条件であるコストであるため今後の意思決定・アクションによって変化がないコストとして『埋没原価』とも呼ばれます。
となると、これは、売る側だけの問題を考えればいいことになります。
そして、会計上、クリアすべき課題は、『 売上高−販売費 ＞ ０ 』、これだけです。
さすがに、これをクリアできないない場合は、『売上高至上主義』ともいえないのでは？
という話がでてきます。
ただ、それは『売上高』の質の問題でもあります。
『固定費』というお話しがたびたびありますが、売上にも『固定収入』と『変動収入』があります。
『固定収入』の例としては、携帯電話、インターネットプロバイダといったものが代表例でしょう。
なかなか、他社のサービスがいいからといって、すぐにＳｗｉｔｃｈする（乗り換える）ことは行われません。
この獲得ためのコストは、極端な話、上の、『 売上高−販売費 ＞ ０ 』のラインを超えても行われる価値はあります。
実際、ソフトバンク社のＹａｈｏｏＢＢのブロードバンドサービスの獲得販促は、ソフトバンク社を営業赤字に陥れるほど、莫大なものでした。
（実は、この戦略はアメリカでもＡＯＬが、行った戦略でした。）
ちょっと横道にそれましたが、結局、プロ野球というコンテンツを保有している企業は、後は、それをいかに売るかといった、『売上高』に対する戦略に集中すればいいことになります。
『売上高』は、旧来の会計的に分解すると、『 単価 × 数量 』ですが、現在のメディアにおいては、単純にそうとはいえないような気がします。
（単純化すれば、最終的には『 単価 × 数量 』に落ち着くのかもしれませんが、・・・）
どちらかというと『 Σ（販売チャネル契約額） 』といったところが私の見方です。
となると、球団が放映権等をメディアに売り、メディアがその番組枠をスポンサーに売るということになります。
だったら、そのスポンサー枠を球団が実際に買い取って、スポンサーに売るのはどうであろう？
そんな、非常識なマーケティングを仕掛けた人がいました。
[続きはまた明日(^_^)v」
投稿者 kuni01 : 23:23 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月09日
経営者のための会計
その経営者は技術系の出身者でしたが、経営者になった時から、現場作業を最優先で行う方針を採用しました。
ただ、現場最優先で作業を行うため、今まで物品の移動等の際には、システムに情報を入力するといった会計情報作成のためのステップが省略されてしまいました。
となると、現場では在庫数量、ロケーションの把握が困難となり「適切な会計情報が存在しない｣状況となってしまい、最優先でおこなったはずが、混乱を招きかえって、リードタイムが長くなってしまいました。
また、潤沢な資金を用いて、在庫の過剰仕入、人員増強、設備投資を次々に行いましたが、そのつけは後に固定費過大となって、重く企業にのしかかってきました。
これは、まさに経営者が会計を、『利益を生むものではない』ため、軽視し理解すらしようとしなかった姿勢が招いた結果でした。
『会計は利益を生むものではないが、経営には必要なものである』
と思います。
以前、ブログでも書きましたが、最近、マーケティングの本を読んでいます。
『マーケティング』と『会計』？
なんか、領域が違う印象がありますが、読んでみるとそれはまさに「戦略会計」の話でした。
よく考えれば当たり前です。
企業活動というのは、結局、「収益（売上、収入等」と「費用（コスト、支出、損失等）に帰結するからです。
マーケティングの話にしても、売上高（収益）を増やし、効果的な販促（コスト）をいかに行うかです。
その結果は『収益−費用＝利益』といった方程式になって表れ、それがまさに会計でしょう。
会計というと、主に財務報告目的のいわゆる『決算書』の話だと思われる方が多いと思います。
『決算書』となると、減価償却とか引当金とか日ごろお目にかからない『会計用語』が飛び交い、それだけで嫌悪勘を覚える方もおおいでしょう。
ただ、決算書の世界の会計だけが、『会計』ではありません。
会計の世界には、『管理会計』『戦略会計』というものが存在します。
そして、まさにこちらの会計の方が、実際に経営者が知るべき、そして活用すべき経営ツールなのです。