2005年12月13日
投資とリターンの考え方
今日は、久しぶりに鹿児島に出張に行ってきました。
朝は、雪も降っていて寒かったですが、昼には晴れ空も覗かせていました。
その電車・新幹線の中で読んだ本ですが、非常に分かりやすかったのでご紹介します。
この書籍では、一言で「ファンド」と言われるものを、
- 企業買収ファンド
- 企業再生ファンド
- 不動産投資ファンド
- ヘッジファンド
の４つに分けて概要を説明したあと、その「投資利回りの秘訣」を解説しています。
金融工学の話も非常にわかりやすく書かれており、別にファンドの話だけでなくても、十分ビジネスの基本的考え方として通じる内容となっています。
その中でも、ひとつ「歪み」に着目するという、ポイントが挙げられていますが、まさに、私たちの業務、コンサルティングも、ここに着目します。
そのひとつのアプローチとして、DCF法、IRR法といった、会計的な手法を用いてまずは、価値をはかります。それから、意思決定を行う。
会計の使い方は、そういった発想の方が面白いというのが、私たちの基本的な考え方です。
投稿者 kuni01 : 23:28 | コメント (1) | トラックバック
2005年12月08日
事業承継の見方
先日、前回に引き続いて、事業承継の勉強会がありました。
今回は、お互いに事業承継に対してどのようなことができるのか発表を行なう会でした。
メンバーは、会計士と税理士と弁護士さん、ほか、保険商社の方が参加されましたが、立場変われば、見方いろいろ。
私たち、会計士の立場から見れば、事業承継は、経営の継続性の話です。
税理士さんから見れば、相続税の話。
弁護士さんから見れば、相続自体の話。
なかなか、面白いなと思いました。
ここで、会計士の立場から見た事業承継でポイントとなる点は何か、私の考えるところを申し上げると、以下のようになります。
・ 次の経営者の育成
・ 事業の継続性
・ 組織的管理体制の構築
その中でも、もっとも大変だと思われることは、オーナーが、会社経営を退く決断をすることでしょう。
究極の事業承継として「株式公開」が上げられます。
これは、「市場に会社を売り渡すこと」を意味します。
公開しないにしても、いずれは、オーナーは会社経営から、一歩引き後継者を育て、会社組織を整備する。
会計士としては、数々の上場企業を知り、内部統制の仕組を理解している立場からみた場合、そういった点に視点がいきます。
なかなか、異業種の方たちの考え方がお聞きできて、ためになりました。
投稿者 kuni01 : 22:38 | コメント (1) | トラックバック
2005年12月02日
若い企業ほど「月次決算のススメ」
今年も、1ヶ月あまりとなりました。
時間の早さを実感しています。
”時間”といえば、社歴の短い会社においては、その事業計画を組む際のキャッシュフローをどのように予測すれば良いのか、開業してからの期間が短いため難しいケースがあります。
たとえば、開業して1年半ほどたった会社で、今後拡大戦略をとりたい。
金融機関からの資金調達を行なうために事業計画の策定を求められた。
こういった場合、決算書としては、まだ1年目のものしか、策定されていません。
そのため、単純に1年目の決算書を使用して、キャッシュフローを予測する。
それで終わってしまって良いのでしょうか？
私は、こういった企業の場合は、その成長のカーブが見えるような形でのキャッシュフローの予測が必要であると考えます。
特にはじめは、投資のため創業赤字で開始することが予想され、その黒字化のスピードが重要だからです。
そのためには、会計期間をもっと短く、たとえば月次単位ぐらいで見ていく必要があります。
しかし、大概の会社は月次決算は、行なわれていないと思います。
そのため、各月の正常な収益力が見えなくなっていくことがあります。
たとえば、減価償却費、固定資産税、保険料等といった、まとまった支出については、それを対応する期間に固定費として配分することによって、初めて、その各月の損益分岐といったものが見えてきます。
つまり、社歴の短い会社ほど、その収益力を示すために、実は月次決算が必要なのかも知れませんね。
投稿者 kuni01 : 07:02 | コメント (0) | トラックバック
2005年11月27日
マーケティングリサーチ
これは交通機関別や目的別に各都道府県間の人の動きを調べたり、生活圏間の人の流れを調査したりなどの目的で行われた調査だったようです。
（http://www.mlit.go.jp/seisakutokatsu/jyunryuudou/user.html）
しかし、これはあとで調べてみてわかったことで、アンケート用紙にはこうした説明が何も書かれていませんでした。確かにアンケートに答えること自体はこうした予備知識がなくてもできますが、アンケートに協力を要請する以上、『全国幹線旅客純流動データ』という難しい単語意外にもアンケートの趣旨くらい教えてくれればよいのに・・・と思ってしまいました。
また、今年実施された国勢調査でも調査過程でいろいろなトラブルが発生したと新聞にでていました。
少し興味もったので、『マーケティングリサーチの論理と技法（日本評論者 上田拓治氏）』という本を読んでみたところ、質問票の書き方から、調査結果の分析の手法、最近のマーケティングリサーチのトレンドまで幅広くかつ詳細に記述されており、実践的な内容となっています。
『マーケティングリサーチをすじの通った論理的アプローチによるデータ収集・分析といった視点ではなく、たんなる情報収集の手段として利用される傾向が生まれてきており、情報が早く安く入手できれば、母集団に対する標本の代表性がそこなわれてもかまわないとする風潮が目立ってきているようである。本書はこういった傾向には迎合しない。あくまでも論理的にマーケティングリサーチを実行したい人に、心をこめて本書をささげたい・・・（まえがき抜粋）』
たしかに、非論理的なリサーチ結果は単なる推測や憶測にすぎず、利用者を誤った意思決定へとミスリードする可能性があります。リサーチを実施する場合には、こうした基礎的知識をある程度得た上で行わないと危ないですね。
また、この本には、リサーチのデータソースとして政府の刊行物等もあげられています。見てみると確かに参考になるデータも沢山あります。例えば北九州市では次のような統計データが公表されています。
（http://www.city.kitakyushu.jp/category/gyosei.html#tokei）
もちろんこれらのデータは、論理的にすじのとおった調査結果なのでしょうが、冒頭で書きましたように調査票へのひと工夫があるともっと良いなと思いました。
投稿者 a005547 : 23:58 | コメント (0) | トラックバック
2005年11月25日
「事業承継｣ビジネスについて考える
本日は、夕方から先日のビジネス懇親会でお会いした方と、ミーティングをしました。テーマは、「事業承継」。
正直、私自身まだ、若いため、そんなに「事業承継」については興味がありませんでした。
しかし、その方とお話をしているうちに、事業承継については、どのような態様での方法があるのか、ということに興味を持ちました。
二人で話しながら、こういったケースがあるなというものをあげてみると、
・M&A
・経営者育成
・廃業
・株式公開
M&Aについては、今、結構メジャーですしやっている方も多いと思います。
ただ、私が興味を持ったのは、「経営者育成」＆「株式公開」の部分です。
「株式公開｣といってしまうと、「事業承継を考える会社が、何をいまさら」と思われる方もいるでしょうが、2代目（肉親に限りませんが）が会社を引き継ぐ儀式としての「第2創業」です。
その方のお話の中で、ある会社さんでは、親父さんの代での公開は、果たせなかったけど、息子さんの代でそれを果たした。というものをお聞きしました。
それと同時に、現在事業承継で悩まれている方の中には、以前は公開を目指していたけど、結局公開できずに、今、事業承継で悩まれているというお話をお聞きしました。
結局、個人は、いつかは引退するのです。
そういったことを考えた場合、やはり経営者として後々従業員等の生活を守るためには、次の経営者を持てるような体制になる必要があるのでしょう。
とても、有意義なミーティングでした。
投稿者 kuni01 : 22:22 | コメント (0) | トラックバック
2005年11月24日
事業計画の種類
きのうは、「勤労感謝の日」と言いつつ、朝からある会社のグループ再編コンサルティングのミーティングに出席。ところで、「勤労感謝の日」ってそもそも、どういった理由で休日になったのでしょうかね。天気は良く、『今日は行楽日和だな(^_^)』と思いながら、会場へ。
今後、5年間の事業計画について議論。
一般に、事業計画には2通りあると思っています。
1つは、金融機関向けの資金調達目的のもの。
もう1つは、これから企業がどのように成長していくのかを描く、成長戦略的な目的のもの。
よく、これらをごっちゃにされる方もいますが、これは、目的が違うため作り方も別だと思われます。
金融機関向けの場合には、一番の命題は、『償還力』。
これを証明するために、下振れのリスクというものを最大限に見る考え方がベースになります。逆に収益については、据え置きといったことを、金融機関側から要求されることもあります。
一方、成長戦略的な計画の場合には、どうやって成長していくのか『戦略』とその後の姿『ビジョン』の明確性が意識されます。
そのため、こちらは、どちらかというと、経営者の意思の反映ということになります。
企業再編では、金融機関側を説得するために、『償還力』の見込みというものの提供が行われることがあります。
これと、成長戦略をごっちゃにしてしまうと、非常に混乱してしまい、収拾がつかなくなってしまうことがあります。
事業計画の策定時は、どちらの目的なのか、まずはっきりさせることから、はじめましょう！
投稿者 kuni01 : 08:13 | コメント (0) | トラックバック
2005年11月04日
『事業価値』
会計士という職業がら、専門用語を使うことが多いです。
企業内でのセミナーを催す時にも、なるべく平易な言葉というものを心がけてはいますが、知らないうちに、こちらで『常識』と決め付けてしまうものもあります。
今日のBlogのテーマの『事業価値』。
これも本日、ある企業でのミニセミナーの中で使わせてもらった言葉ですが、何気なく私が使うこの言葉も実は、専門用語なのですね。
本日まで、あまり気にせずにこの『事業価値』とういう言葉使っていましたが、経理や財務に関わる人から見れば、『将来、企業がいくらキャッシュフローを稼げるかの合計を算定したもの』と説明すれば、あえて、時間的価値、云々を説明しなくてもご納得いただけるとは思います。
しかし、これを例えば人事の人に説明する時はどうでしょう。
人事の人から見れば『事業価値』は、『人的資源価値』と見ることもあるでしょう。企画の人から見ればもっと大きく『経営者、従業員、財務、その他総合的な価値』といった広い概念を思い浮かべるかもしれません。
確かに、その通りです。
『事業価値』一つをとっても、その人の立場によって、全くとは言わないまでも、解釈の範囲は異なってくるのは、当然でしょう。
専門用語についても、何についての専門用語なのか、その立場に合わせて解説していくことが必要ですね。
投稿者 kuni01 : 23:18 | コメント (0) | トラックバック
2005年11月03日
ベンチマーキング
今、当事務所では、経営計画策定支援が旬です。
「経営計画」といっても、「再生支援計画」ではなく、これから更に飛躍するための事業計画の策定支援です。
一時の不良債権問題の時期は落ち着きつつある状況を感じています。
経営計画支援計画を作成していく時のポイントは、オーナー企業の場合は、如何に社長の思い描いているビジョンを計画書に表現するか、またその戦略はといった部分がコアになると思いますが、それと共に、必要なのが「現状」を数字で語る力であると思います。
これは、一般に「ベンチマーキング」と言われる手法です。
私も調査を請け負った場合は、情報収集に非常に時間をとります。
財務情報から、業界情報、政府統計といった可能な範囲の情報統計を集めることになります。情報の中には、ある統計データと別の統計データで全く異なった結論を導くようなものもあり、その選別もかなり手間どります。
簡易的に行うのであれば、とりあえず、公開している会社のアナリストレポートと有価証券報告書を入手する程度でも可能だとは思います。
実は、こういったベンチマーキングを行って、会社の位置を数字を並べて経営者に示してみると、以外に感心されます。
「経営計画」はそこからスタートして、如何に競合他社より優れたビジネスモデルを構築かするかです。
孫子の兵法にもあるように「敵を知り、己を知れば」ということで、一度自社のベンチマーキング、行われてみることをお勧めします。
投稿者 kuni01 : 00:20 | コメント (0) | トラックバック
2005年09月27日
信用リスクの正体
先日のリース取引についてのBlogに、コメントをいただきました。（江上さん、いつもご愛読有難うございます。）
『信用リスク』って何ですか？
私も、当初銀行等の監査に携わっていたときは、信用リスクについては、単に『貸倒になって回収できなくなるリスク』と思っていました。
ひとことで言って、『貸倒のリスク』ですね。
しかし、この信用リスクというものは、実は厳密に考えていくと、以下のように分解していくことができます。
・ 債務者の流動性リスク（資金）
・ 債務者のビジネスモデル
・ 債務者の販売先のリスク
・ 債務者の商品の市場の反応
・ 債務者の商品の買い手の存在
・ 債務者の仕入先の状況
・ 債務者の仕入れる原材料の市場動向
・ 債務者のおかれている経営環境
・ 債務者の業界への規制・法令の改廃
・ 債務者自身の性格・健康
・ 債務者の競合他社の動き
・ 市場全体（マクロ経済）の動き
・ 債務者の評判・風評
・ 債務者の保有している資産の時価動向
・ 債務者と債権者の情報ギャップ
（その他、まだまだ続く）
このような要素を総合して算定した結果、当該、融資先の信用リスクが求められていくのです。
ここで、一般的な銀行等では、これらの統合化された信用リスクをもとに、「この債務者の格付けはこれで、それに見合った金利はこれです。」といったような見方で融資が行われていくでしょう。
融資（株式投資もですが）には、貸し手と借り手の間に、必ず情報のギャップ（経済学でいうところの、『情報の非対称性』）が存在します。
しかし、このように信用リスク情報を分解し、調査していくと、その情報ギャップが、埋まっていきます。
つまり、同じ貸し手においても、情報のギャップの差において、リスクの認識度合いが変わり、『裁定取引』の発生する機会が生じるのです。
それが、この間書いた、リース取引の下記の部分の本質です。
『リース会社の信用リスクがユーザーのそれよりは低く、資金調達能力にも大きな乖離がある場合には高い信用力による低利調達のベネフィットの一部がリース料を通して、ユーザーに還元されることもある』
この場合、リース会社の調達金利が、何故、金融機関や市場調達より還元されるケースがあるのか？
それは、リース会社が、融資先について、金融機関や市場よりも知っていて、その情報ギャップを埋めた結果、この企業の信用リスクは、実はこれでもやっていけると、判断した場合だと考えられます。
（実際、そういうファイナンス的な見方を行って、リースを組むリース会社がいるかは、分かりませんが。）
このようなファイナンスは、プライベートエクイティといわれているベンチャー投資等で使われるベンチャー企業を常に精査しながら投資を行っていく方法、 DDSのとき契約書に付された財務制限条項（コベナンツ）、またファイナンス的な手法としては信用補完といったものでみられ、それらの取引の本質は、情報ギャップに よる裁定取引だと考えられます。
今、金融庁が進めているリレーショナルバンキング（リレバン）は、まさに、銀行と融資先が互いの関連性を深め、この情報ギャップをなくして、再び、10年前のような不良債権が発生しないようにしましょうといったところが狙いです。
今日は、非常にマニアックな話となりました、ご勘弁ください。(-_-;)
投稿者 kuni01 : 20:14 | コメント (0) | トラックバック
2005年08月13日
プロジェクトマネジメント
毎日、暑い日が続きます。
新事務所の方も、徐々に備品が入りつつあります。
私の開業は、１０月なので、まだまだ余裕ですが、一緒に借りる人は、８月から開業しているので、荷物が届いたり、お祝いで人が来たりです。
最近、またトランザクションサービス的な業務が、出てきていますが、ここで重要なのが、『プロジェクトマネジメント』だと思います。
自分は、元SEだったこともあって、プロジェクトマネジメント能力次第で、そのプロジェクトの成否は決まると、思っています。
実は、私たちの仕事は、どんな業務でも、実際はプロジェクトなのでは、ないでしょうか？
ただ、このプロジェクトマネジメントについて、正式な研修を受けられている人は、そんなにいないような気がします。
ちなみに私たちの監査法人では、以前、ある部門でプロジェクトマネジメントの研修を行っていました。
講義は、全て英語、期間は、１週間でした。
このような研修で、プロジェクトマネジメントを１から体系的に学べる機会があったので、私は、その後のプロジェクトはある程度、その教則的な考えを使っています。
ただ、その他大勢の方は、おそらく、殆どそういった知識、経験もないまま、プロジェクトを任されることが多いのではないでしょうか。
小さいころから、部活のキャプテンや、生徒会、学園祭の実行委員等をこなしてきた者ならいざ知らず、自分でプロジェクトを仕切ったことのない人にとっては、非常にキツイのかもしれませんね。
でも、プロジェクトは、待ってくれません。
起業も一つのプロジェクトです。
Goal Directed Project Management: Effective Techniques and Strategies
投稿者 kuni01 : 00:46 | コメント (0) | トラックバック
2005年07月21日
HP-WAY
最近の話題して、グループ経営の再編があります。
「グループ経営の再編」と言いましても、いろいろな視点が必要になってきます。
私たち会計士はどちらかというと、数字的視点からのサポートが主となりますが、相談している会社の最もの関心は、『企業としてのビジョン』を明らかにしたい。
そういったところが強いように感じられます。
今、団塊世代の経営者から、次世代の経営者にバトンタッチがされようとしていますが、その過程で、再び企業としてのビジョンを再確認して、全従業員の吸引力を確保したい。
まさに、そういったところが、グループ経営再編でのコンサルティングとして盛り込んで欲しいようです。
もちろん、私たちは、企業の方々の話をお聞きして、それを第３者の視点から再構築するだけですが、やはり、企業の中にいると、そのビジョンや目標、更にはミッションといったものが、体には沁みこんでいるけど、言葉として明確にできていない。といったことがあるようです。
不思議なものです。
今日、ニュースでアメリカのコンピュータ会社大手ヒューレットパッカードが、大幅なリストラを行うというのが、流れていました。
http://www.asahi.com/business/reuters/RTR200507200003.html
ヒューレットパッカードといえば、『HPーWAY』といったもので象徴される、アメリカの企業らしくない、どちらかと従業員を大事にする（？）日本的経営を行う会社とされてきました。
それとは反対に、楽しいものをつくり続けるアップル。
遂に、オーディオメーカーになったみたいですね。
(^_-)-☆
企業のビジョン、創業期に戻って、もう一度考える時期にきているのでしょうかね。
投稿者 kuni01 : 00:59 | コメント (0) | トラックバック
2005年06月12日
顧客起点のビジネス
このBLOGでも何度か登場している『ニューヨーク流たった５人の大きな会社』。
著者である神谷秀樹さんは、この中で『現在、ITの登場によって供給者起点のサプライチェーンから需要家起点のサプライチェーンへの大転換期にあり、日本のあらゆる産業が供給者起点から需要家起点に転換すれば、その産業は構造不況業種から成長産業へと転換されるであろう。なぜならそのサービスには著しい競争力が備わり、人々がぜひとも使いたいという需要が生まれるからである』と説いています。
会計/税務に携わるわれわれの業務について顧客起点のサプライチェーンとはどういったことを指すのでしょうか？
例えば、経営者に対して会計・財務的な視点から様々な提言ができる『参謀』として、クライアントにすでにいる人材のスキルアップをサポートすることもひとつの形ではないかと思います。
従来、クライアントからの会計税務処理の質問に答えたり、記帳代行をしたり、申告書を作成したり、会社が本来独自で行うことのできる業務を代行するという業務が多かったように思います。この方法は会社にとって費用負担が軽く効率的かもしれませんが、長期的な視点でみると、会計税務のノウハウが会社に蓄積されにくいという側面があるのではないでしょうか？
また、企業再生業務にしても、これまでは、債権放棄の額を決めたり、グッド事業とバット事業を切り分け、バット事業については切り捨てたりするなど外科的な業務が主であったように思います。しかし、外科手術が成功したとしてもその後会社が自力で再生していくのにはかなりの苦労が必要だと考えられます。
さらに、社会人を対象とした専門学校等はその分野について広く一般的な知識を得ることには向いていますが、必ずしもそれが勤務している会社での業務にマッチしているとは限りませんし、デイリー業務をこなすだけで精一杯のなか、学校に通う時間を作ることすら難しいかもしれません。
このように考えるとき、会社が組織の中で自らをコンサルティングし、P（Plan）D（Do）C（Check）A（Action）サイクルによる自己再生を繰り返すために、経営者の了承のもと核となる人物のスキルアップをサポートすることが『顧客起点のサービス』といえるのではないかと思うようになりました。
たとえば、
�会社からの質問に対して回答をいうのではなく、調べ方を答える。
�記帳代行、申告書の作成業務を行うのではなく、業務のノウハウについて答える。
�クライアントの1社1社ごとに強み弱みを分析し、個性にあった研修プログラムを組む（マネジメント、会計、税務）
�宿題は自社の業務と直結するものを出す。（販売サイクルの内部統制評価シートを埋めてきてくださいなど。）
�最終的目標として、自社の経営状況を分析し、経営者に提出する
などなどです。もちろん、会社の研修制度の一環なので、時間と費用は会社が保証してくれます。
現実に実行するとなると、大変でしょうが、いつかこのアイデアを生かせるときがくればいいなと思っています。
投稿者 a005547 : 21:36 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月29日
ホテル・ステラマリス
と思いきや、意外や、意外、このお話、傾きかけたホテルをどのように経営再建させるのか。といったやや現実的なお話。
「経営は仮説を立てて、それを確かめていく。だめなら、仮説を変えてもう一度トライする。」
よく言われている言葉ですが、いったん仮説を立てて成功した経験を持つものにとっては、その仮説は、既に、仮説ではなく「栄光」になるのでしょうかね。
とにかく、私は、今後再生業務といったものをやるときには、そのデューデリ、再編のほかもう一つ、やりたいことがあります。
それは、「ポストディールサービス」というものです。
企業再生の計画も、ある意味仮説です。
ところが、私たちが関わるのは、その一節のみ。
ポストディールは、再建プログラムの実行状況をサポートしていくイメージとお考えください。
そして、その仮説が正しかったのか、また、仮説が違っていたとしたら、それはどう修正すべきなのか？
計画策定して、「ハイさよなら！」 というのは、あまり好きではないですね。(*^。^*)
と、この「ホテル・ステラマリス」を観ながら、思いました。
宝塚もたまにはいいな。(#^.^#)
投稿者 kuni01 : 00:48 | コメント (0) | トラックバック
2005年05月27日
M&A
ところで、今日は、Ｍ＆Ａと内部統制の話ですが、意外とＭ＆Ａにおけるデューデリジェンスといったもので、この内部統制に係る部分というのは、薄いような気がします。
これが、実際に適切に記帳され、滞留債権の把握も月次で行われているか？
会計帳簿と残高は一致しているか？
公開会社では当たり前のことですが、非公開会社では、行われていないことが多いです。
そこで、普通の資産デューデリでは、単純に合わない分を落とすといった形で、簿価純資産修正を行い終了するところでしょう。
しかし、本当のデューデリであれば、その裏に潜む企業風土、内部統制の状況を読むべきです。
私も経験がありますが、そのような会社に、内部統制の概念を植えつけるには、かなりの労力がいります。
人も、時間もかかります。
それは、ある意味、Ｍ＆Ａに係るコストと思われます。
実際、Ｍ＆Ａの話とは別ですが、株式公開準備でもっとも時間と人、すなわちコストがかかる部分がこの内部統制の構築であり、また、株式公開をあきらめる要因となるのも、この部分です。
しかるに、Ｍ＆Ａのデューデリの報告書には、この部分の記載が薄いのです。
この辺のコストを見積もることは難しいでしょうが、Ｍ＆Ａが企業の結婚と考えるのならば、まず相手の性格（内部統制の状況）の吟味は、相手のお金（資産）を見るのと同じくらい重視してもいいのでは、と思います（*^_^*）
投稿者 kuni01 : 00:15 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月16日
ＬＬＰ（パススルー課税）
と、いうとラッキーみたいに思う方もおられるかとお
━━━╋━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━
個人 ┃所得税┃ 配当控除 ┃原則、他の所得と損益通算（36・37共-19）
━━━╋━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━
法人 ┃法人税┃ 益金不参入 ┃原則、他の所得と損益通算（基本通達14−1−1）
となるようです。
個人で節税目的にこの制度を利用することがないようにするのが、この制度の課題のようです。
うーん(ーー;)、それで、出資の際の現物出資が、譲渡損益認識をするような形なのかな。
投稿者 kuni01 : 04:11 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月14日
ＬＬＰ
まず、１の有限責任ですが、今までのファンドでは、必ず最低一人は無限責任の構成員を入れなければなりませんでした。
結局のところ、そこの無限責任社員といっても、株式会社や有限会社をかましていたのが実情であったと思います。
では、何故、会社形式でやらなかったのか？
それは、会社でやると会社法（いわゆる、商法、有限会社法）の縛りを受け、取締役会だの、総会だの、決算公告などを行わなければならず、面倒くさいからでした。
２の内部自治、これはユニークですね。
ニッポン放送問題でもありましたが、株主（出資者）がすべてか？というところの考え方が、今までの日本の制度ではなかった考えを採用しています。
それは、別に出資比率に関係なく、その報酬・権限の配分が可能という点です。
これであれば、出資金をあまり用意できない個人でも、はじめに出資者と組合契約でその権限等の内容を決めていれば、経営を乗っ取られることはなく、事業を進めることができるのです。
うーん、これは使える＼(-o-)／
３．構成員課税（パススルー）は、現在の投資事業組合法でもそうですが、ただ、これをするなら、出資の際に行う財産の異動は、譲渡損益を認識しない方がつじつまがあうような気がしますが、そうはなっていないようです。
今後、もっと検討してみます。
とりあえず、今日は、このくらいで失礼します。
投稿者 kuni01 : 00:28 | コメント (0) | トラックバック
2005年04月07日
数字による経営
キャプランとノートンの戦略バランスト・スコアカード
ＢＳＣについては、ご存知の方も多いかと思いますが、一言でいうと「戦略実現のための管理ツール」といったところですかね。
ここで、重要な言葉を３つ上げると、
ＫＳＦ（ＫｅｙＳｕｃｃｅｓｓＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：経営が成功するための要素・要因
ＫＧＩ（ＫｅｙＧｏａｌＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：最終的に達成したい目標値
ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：目標値と因果関係がある（あると仮定される行動指標）
といったものがあります。
たとえば、飲食店で、バランススコアカードで、戦略を作って見ましょう。
まず、飲食店の経営における成功要因（ＫＳＦ）は？というと、顧客の視点で考えると
１：うまい
２：（競合に比べ）お得
３：待たせない
４：飽きない
５：清潔
といったものが思い浮かべられます。
ここで、一つのＫＳＦとして「あきない」をつまり、経営チックに言うと『リピート客を増やす』を取り上げてみます。
（上記のＫＳＦをあげたところでお気づきの方はいるかと思いますが、ＫＳＦの中には、互いにトレードオフの関係にあるものが出てくることがあります。
そこで、出てくるのが企業のミッション、ビジョンであり、それに基づいて経営戦略の方向が決まって行きます。）
ＫＳＦが決まったら、ＫＧＩを設定します。
たとえば、今まで、一週間に１回来ていただいていたお客様を、一週間に２回来ていただくには、どうしたらいいか？
まあ、従来の方法であれば、販促を使って、お客様に２週間以内期限の到来する、クーポンを渡すとかいった方法が採用されるでしょうが、それは、お客様は、「あきない」から来ているのではなく、単に「安い」から来ていることになるでしょう。
ご承知の通り、販促は利益を圧迫します。
できることなら、販促を使わずにお客様に、一週間に２度来てもらえるようなお店にしたい。と経営者では思うでしょう。
そのために、仮定をおきます。
仮定１． メニューの種類を増やせばお客は飽きないのでは？
仮定２． 接客を良くして、お客さまを家族のようにもてなすのは？
仮定３． 店に飾る花、小物を少しずつ変えて、雰囲気を変えては？
仮定４． その他？
今度は、その仮定をＫＰＩに展開します。
たとえば、仮定１に対して、一定期間のメニューを更新回数をＫＰＩとして設定したとします。
そこで、実際にＫＰＩの向上に向けて、店は努力をはじめます。
導入前には、月内の新メニューは、３品だったところを、創意工夫を行い、６品までにあげました。
するとお客様が、１０人中５人が一週間に１回だったところが、２回来られるようになりました。
その結果、売上は増え、お店の利益は上がりました（もちろん、新メニュー導入の際の採算分析は必要です。規模が大きくなれば、管理コストも発生します。ということもお忘れなく (^_^.) ）。
となれば、ＫＳＦからＫＧＩ、ＫＰＩの仮定は正しかったということで、一件落着です。
しかし、世の中そう甘くはありません。
そいった場合は、ＫＰＩとＫＧＩの感応度分析を行ったり、ＫＧＩから、ＫＰＩへつなぐ際の仮定を見直したりすることが必要です。
実際、ＫＧＩに「受注を増やす」といったものを設定した会社において、ＫＰＩとして、営業担当者数を増やす、企業の訪問件数を増やすといったものを設定しましたが、その感応度の分析を行ったところＫＧＩとＫＰＩには、何ら因果関係はなく、むしろ因果関係があったのは、物腰の柔らかい女性による電話セールスだった、といったこともあるかもしれまん。
そのためににも、バランススコアカードによる経営管理においても、Ｐｌａｎ−Ｄｏ−Ｃｈｅｃｋ−ＡｃｔｉｏｎのＰＤＣＡサイクルが非常に重要な位置づけを担ってきます。
是非、企業再生案件についても、数字、または具体性を欠く（私の場合、『具体性』とは、このＫＰＩ（行動指標）まで指します。）計画ではなく、もっと企業のビジネスモデルまで踏み込んだ再生計画を策定し、それをＰＤＣＡサイクルで運営することが、本当の再生につながるのではと思います。
(-_-;)今日は、長くなってしまいました。反省です。
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『経営者は経営しなくてはならぬ！』
プロフェッショナルマネジャー
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2005年04月02日
価格戦略について考える
テーマは、『低価格戦略』
マッキンゼー プライシング
テーマは、『低価格戦略』
１．低価格戦略
安易な低価格戦略は短期的に企業に大ダメージをあたえ、中長期的な消費者への参照価格へも影響を与える。
２．製品コストなどの他の条件が不変と仮定
→ 恒常的に低収益構造となる危険あり
３．低格戦略の要因
→ ライバル企業
対抗品
の価格動向
４．対抗手段
一般的には、「差別化戦略」
↑
ただし、差別化だけで競争を勝ち抜ける？
差別化自体が困難なものは？
５．低価格戦略 3パターン
（１） セグメント化戦略
『あなたにだけ』
→ 特別性の強調
→ 参照価格の低下を防止
→ 顧客分析
・ 価格に敏感、情報探索に熱心な層
・ そうではない層
→ 差別的価格の設定
→消費者の囲いこみ
戦術： その消費者層をターゲット
その期間は？
（２） 先行投資・競争的地位確立戦略
→ 量産コスト低減
→ 他社参入障壁を。
（３） 複数ライン戦略
・セット販売
・同時発売
品質が大きく変わらない製品
価格ほど品質差がない製品
６．最重要ポイント
『何のための低価格戦略なのか？』
『低価格戦略を実行することによってどのような影響があるのか』
を明確にする。
まあ、こんなイメージですかね。
それはそうと、今回のこの記事を読んで考えているのが、開業した時の価格ですね。
私はプロフェッショナルとして、決して低価格戦略に走って、質を落としたくはないですけど、競合とのバランスも必要。
最近は、大手監査法人のコンサル部門でも競争激化のため低価格競争になっているという話ですしね。(~_~;)
あ、そうそうついでに、『マッキンゼーのプライシング』と言う本も買ってしまいました。読んどかなきゃ。
投稿者 kuni01 : 22:51 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月30日
『経営再建計画書』をつくろう！
によると、以下のような項目が再生計画の構成として具現化される必要があるとされています。
日本公認会計士協会の経営研究調査会研究報告第２０号「再生計画の策定支援及び検証について」
http://www.jicpa.or.jp/technical_topics_reports/101/101-20040517-02.html
によると、以下のような項目が再生計画の構成として具現化される必要があるとされています。
１．利益計画
２．設備投資計画
３．資金計画
４．予想貸借対照表
それぞれのステップについて、簡単に説明を付すと、以下のような点に特に注意が必要です。
１．利益計画
環境分析、戦略マップ（ＰＰＭ、マッピング、SWOT等）、利害関係者、ベンチマークといった分析を十分に行ったのち、それを反映した財務計画を立てること。財務計画はCVP（損益分岐点）分析、EOQ（正常収益力）分析といった視点を織り込む。
特にここでは、過去の原因分析をしっかりやって、現状に至った要因を適切に把握、その対応といったステップを徹底的に行うべきです。
（正直、上記に書いている分析等は、なかなか会社自身で行うのは困難な場合がありますが、過去の原因分析だけは、会社自身で徹底して行えますので、是非！）
２．設備投資計画
「再生計画は、事業・業務及び財務の見直しに伴う設備の廃棄等のみではなく、再生後、新しい会社として拡大、成長するための設備投資計画も必要。」ということで、私が以前Blogで書いていた「計画支出」ですね。
３．資金計画
資金計画は、非事業用資産の売却と経営に必要な運転資金・設備投資資金のバランスから。
４．予想貸借対照表の作成
大抵の会社は、予想損益計算賞は出てきます。しかし、予想貸借対照表を作成しているところは、あまりありません。
予想貸借対照表は、計画が予定通り実現された場合の通過点、到達点を明らかにするとともに、利害関係者への説明のツールでもあります。
特に作成の頻度は例えば４半期ごとといった形で決めておくことが望まれます。
５．再生計画の管理体制
計画実施後のその実行のチェックを行うための管理体制です。
以上、上記は公認会計士が再生業務に携わるときのためのツールですが、簡易的にも使えるところはありますので、ご参考に。
（これは、あくまで基本的な話です。最近では、BSC、リスクマネジメント等を利用した経営計画書、M&A等のスキームを利用したものと、いろいろなパターンがありますが、それはまたの機会に。(^_-)-☆）
投稿者 kuni01 : 23:51 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月29日
会計士としてのコンサル業務
そうです。
監査法人では、リスクが取れないからです。
特に大手監査法人は、最低でも１０００人以上の人員を抱えています。
その人たちに生活、及び信頼性というプライドをかけている以上、リスクのある仕事は、受けれません。
ただ、実際現場で、見込の相手先にあったとき、リスクがない先というのは、どれくらいあるのでしょうか？
少なくとも、私は、全くリスクのない先にあったことはありません。
そもそも、何も問題ない先は（ありえませんが）そのまま、公開してしまうし、経営状態も良いことでしょう。
特に、九州といった閉鎖された地域である場合、母体となる監査法人が大きければ大きいほど、どこかしら利害関係が存在します。
ここで、九州でＢｉｇ４ではない、第５の勢力、そういったものを創ってはどうか？
私たちの中では、以前から話はでていますが、いよいよ現実味を帯びてきている気がします。
投稿者 kuni01 : 23:40 | コメント (1) | トラックバック
2005年03月28日
損益分岐点分析は経営分析の基礎です！
確かに、一時的には景気は持ち直してきていますが、ここでその追い風にのって設備投資を続けると、景気が落ち込んだときに、とんでもない自体が起こります。
それを会計的にあらわしたものが、「損益分岐点分析」です。
ここで、いまさらですが、「損益分岐点分析」についてご説明しますと、利益を出すか、損失を出すかの分岐点となる売上高、つまりコストを売上に応じて変化する『変動費』と売上が増減しても変化のない『固定費』とに分け、両者の合計コストを超えるために必要な『売上高』がいくらなのかを把握する分析方法です。
逆に言えば、儲けるため、利益を出すためには、一体いくら売ればいいのかを把握するための手法です。
この分析手法は、非常に古典的な方法ですが、非常に実践的なツールでもあります。
上記の落ち込みのケースは、受注が落ちてきた場合、変動費部分はそれに伴い減少可能ですが、設備投資、人員増により増加した固定費部分については、一朝一夕には減少させることができず、その結果、『リストラ（リストラクチャリング）』といった形で、大幅な構造転換を迫られる結果になることがあります。
最近の統合システムは、『管理会計』と称して、部門別の会計数値がわかるものが多いとは思いますが、実際その数字を会計的に『管理』できるものは、この損益分岐点的視点を取り入れたものになると思います。
損益分岐点分析は、企業の成長性とリスクのバランスをとって経営を行っていくための基礎的ツールとして、是非、財務部門だけでなく、製造・営業をはじめとした経営者に、身に付けていただきたいものです。
もちろん、社長にも (^_-)-☆
さもないと『きっと来る〜・・・、きっと来る〜・・・（『本当は怖い家庭の医学』の乗りで）』 (-_-;)になってしまうかも、・・・。
投稿者 kuni01 : 23:54 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月22日
『すぐには変われない！』 （内部統制）
COSOフレームワークによる内部統制の構築
内部統制の構築には、段階があります。
この事象をカーネギーメロン大学等が開発したソフトウェア能力成熟度モデル（ＣＭＭ）に照らして説明すると以下のような段階をとると思われます。
第1段階 初期 業務が個人に依存で「その場限り」
第2段階 反復可能 個人には依存しているがやり方が統一されている
（要するに担当者メモレベル）
第3段階 統合化 組織として規程、マニュアルとして文書化されている
第4段階 管理化 その文書化通り行われている事を監査する体制あり
第5段階 最適化 監査された結果を受け自律的カイゼンプロセスを実行
（いわゆる『ベストプラクティス』(^_^)v）
ここで、ポイントは、段階１や２から、一気に５までは行けないということです。
そのため内部統制の構築には時間がかかるのです。
また、そのためにも、まずは企業としてのリスク評価、優先順位付けを行い、構築していくことが重要です。
これは、担当者レベルの話ではないですがね。(~_~;)
投稿者 kuni01 : 22:46 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月17日
ライフサイクル
稲盛和夫の実学―経営と会計
それは、設備投資のライフサイクルの話です。
設備投資された支出は、会計上固定資産に計上され、耐用年数期間により、一定の償却方法により、各期に配分されます。この配分がいわゆる減価償却です。
これは、一般的な『会計』のお話です。
ただ、この認識で経営上十分なのでしょうか？
私は、ここで『耐用年数』というものに、一般的な企業は何を使っているのか？また、償却方法は何を採用しているのか？といったことが非常に重要であると思っています。
通常『耐用年数』というと税法の「耐用年数表｣に定められている、『法定耐用年数』を採用されていると思います。
ただ、現代のような、『スピード経営』の時代においては、そのような耐用年数よりも、実際のビジネスライフサイクルは短いのが現状だと思われます。
また、そのライフサイクルの問題は、単なる技術革新のスピードだけではなく、現代人の嗜好の多様化及び移り気の速さもあると思います。
それは、たとえばある店舗を出店した際に、始めの一年目が最も売上が良く、だんだんと売上が減少していくような事例を経験したことがある人であったら分かると思いますが、多店舗展開を行っている企業においては、この出店が止った瞬間、すなわち既存店のみの売上勝負となった時に、途端に利益が悪くなる現象を想像してください。
これは、経済実態としては、初年度に最も、その投資の効果が発現し、翌年意向は、その効果はだんだん薄れていくというイメージです。
そのイメージにあった償却方法はというと、それは『定率法』ですね。
それにもかかわらず、税法は、建物の償却方法は、『定額法』しか認めておらず、また法定耐用年数は建物の場合、約２０年となっています。
これに償却方法と、耐用年数に基づいて減価償却を行うとどうなるでしょう？
当然、年々の収益の悪化に対して、毎期一定の投資の減価償却が負担となり、投資単位でみた損益が赤字に陥ることになるでしょう。
それが、すなわち『減損会計』の対象となってしまうのです。
となると、どういったことを、そうなる前に行っておくべきか。
まずは、設備投資をする場合の、減価償却方法、耐用年数の計算は、定率法かつ経済耐用年数（ビジネスライフサイクル）を使用し、投資経済性、要するに儲かるか否かの意思決定を行うこと。
次に、経理上の処理は、上記の方法を採用し、税務上の否認額は申告調整を行い、税金を払ってでも毎期の実質の利益を把握すべきであること。（なお、この調整分は『税効果会計』の対象になります。）
といったところですかね。
投稿者 kuni01 : 23:00 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月16日
アウトソーシングによるリスク
特に問題が多いのが、システムに関するアウトソーシングです。
これは、一回委託してしまうと、システムのライフサイクルはおよそ５年あまり、その間はよっぽどのことがない限り、解約は不可能です。
そのために、「SLA（サービスレベルアグリーメント）を締結すべきである」とBestPracticeとして、提案を受けるが、実際、このSLAとは、どういった事項を取り決めるべきか、分からない。といった話をよく持ちかけられますが、SLAの項目というのは、こういったものが例です。といった話ではなく、契約を、結ぶ限りは、こういった点は、最低限満たして欲しいといった要求ですよと、答えます。
しかし、アウトソーシングの際にそこまで考えて、契約を締結しているところは、殆どなく、単にコスト低減だけを目標として、アウトソーシングをおこなない、結局その目的すら達成できない事例がよくあります。
私たちも、システム監査の立場で会社に入ることがありますが、正直、契約締結後に入ったとしても手遅れの観が強く、受託者側の良いように契約が組まれており、会社の人は不満タラタラといったのが、実情です。
実際のところ、現状のシステム技術、それをめぐる契約については、余程しっかりした企業でなければ、そのシステムしか経験のない企業のシステム担当者が対応できるレベルを超えているように思います。
私も、システム監査を約７、８年行っていますが、システム導入の失敗は、近年のレガシーからオープン系への移行時に、目だって多くなっています。
さらに言及すると、コストダウンだけを目標にアウトソーシングを目指した企業は、システム導入の失敗だけでなく、人材の流出も激しく、その後、短期的には回復不可能なダメージを受けていることもあります。
『コアコンピタンス』に集中するために、その他の部門については、アウトソーシングを検討すべきである、と書かれた経営書等を見ますが、そもそも、情報システム部門は、そのコアコンピタンスを支えるための基礎的かつ重要なインフラであり、また、その情報処理の段階に、重要なコアコンピタンス要素が含まれていることもあります。
セキュリティーの問題とも含めて、企業の『情報資産』の定義付け、強みを検討することも必要と思います。