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2005年04月29日

いよいよ　監査終了です

今日は監査法人内の、監査報告書を出していいかどうかの審査でした。

 

もう、監査法人をやめる私にとっては、あと有価証券報告書に対する”表示”審査を除けば、実質的な会計判断が問われる”審査”は最後でした。

 

 

この”審査”

 

担当クライアントによっては、『楽なところ』、『大変なところ』があります。

 

 

 

今日の審査は、『大変なところ。』

 

 

月曜日から近場なのに出張、要するに家に帰れない。

 

 

毎日、夜中　１時、2時と監査をおこない、遂に昨日（今継続で今日です）は久しぶりの徹夜です。

 

朝が白々と開け、小鳥がさえずるなか、審査資料ができない。

 

 

タイムリミット、3時間

 

 

事務所への移動に1時間がかかる

 

 

刻々と時間は過ぎ、残り1時間

だが、まだクライアントの決算書がない！

当然、決算書がないと審査そのものが成立しない。


クライアントに、移動一時間でのDraftの修正を依頼


40キロ離れた、事務所へタクシーで向かう。



途中、さすがの疲れにタクシーの中で20分ほど、仮眠


着いたが、クライアントからの最終の決算書が来ない。



当然、後回し。(-_-;)


その後、順番が回ってきたのが、夕方６時以降。


徹夜明け、帰りたいと思いながらも、クライアントのために身を粉にし、審査担当にご報告。



夜、９時半過ぎ。


ようやく、第一関門終了。


「今日はここまでで、後は明日ね」となってしまう。


ようやく、帰路に着く。


そうして今、このブログ書いています。


よく、『会計士は割りにあわないですね』と会社の人に言われます。

確かに、こういった泥臭い作業の部分をみると、あまり割りのいいよう職業とは見えないのでしょうね。

特に、この監査期間の時は。


まあ、なにはともあれ、実質、ここ１０年間やってきた監査も終わりかな、と思うと、いよいよ次は、・・・。

と気分がいよいよ、独立へ向かって盛り上がりますね　(*^_^*)

投稿者 kuni01 : 01:15 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月26日

ROE

本日の日経新聞に日本企業のROEが８％台近くまで回復という記事が出ていました。

 

ROEは言うまでも無く、株主資本利益率です。

 

 

これと似たものに、ROAというものがあります。

 

 

この二つは、共に分子に、『利益』を用いますが、その利益は、損益計算書でいうとどの利益でしょう？

 

 

これは、まだ、私が公認会計士２次試験の受験生の時に、恩師から質問されたものです。

 

 

損益計算書の利益には、『売上総利益』『営業利益』『経常利益』『当期純利益』といったものがありますが、そのうち、ROEで利用されるのは、もちろん、株主が処分可能な利益、すなわち『当期純利益』となります。

 

 

一方、ROA、総資本利益率の算定に使われる利益としては、総資本が自己資本のみならず、他人資本も利用することとなりますので、（支払利息控除前）経常利益となりますね。

 

 

こういった、指標による見方によっても、利用する利益の概念は違います。

 

 

ふと、そういったことを思い出しました。

投稿者 kuni01 : 01:44 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月25日

中小企業会計（『賞与引当金』）

監査法人を辞める私にとっては、最後の監査となる決算繁忙期です。

 

 

連日深夜、昨日は、帰ってBlogと思ったら、例のウィルスバスターの誤ファイルをダウンロードしていたようで、パソコンのCPUが『ビジー！』（今朝、新聞を読むまで原因を知りませんでした　<`〜´>）遂に、力尽きてしまいました。

 

 

明日からは近距離ですが、帰る時間が勿体ないので出張にしようと思います。


 

中小企業の会計指針、気になるところですが、今日はそれにちなんで、『引当金』について、書かせてもらいます。

 

 

銀行監査では、銀行の『自己査定』の監査を行うときに大量の融資先の決算書を見ます。

 

 

私の場合は、地銀なので、見る先は殆ど中小企業。


 

この中小企業で、引当金を仮計算でも計上している先はあまりありません。

 

（せいぜい、公開準備会社ぐらいですかね。）


 

ただ、この引当金の会計処理をとっても『勝ち組』『負け組』の差が生じる要因にもなりうるのです。


例えば、『賞与引当金』


賞与を支払わない会社は少ないとは思いますが、『賞与引当金』を適切な金額を積んでいる会社はあまりありません。


平成10年改正までは、税務上、一定限度までは『損金』として認められていましたが、現在は、コレを積んでも『損金』とはならないため、税務基準に合わせて計上していないのです。


すると、この賞与引当金の金額だけ利益は過大に計上されます。


ここまでであれば、まだ、いいのですが、実はこの過大利益を”儲かった”と錯覚してしまう会社の方がいるのです。


そのため、儲かった分、役員賞与や配当金として『社外流出』してしまうのです。


そして、夏が来ました。

「社長、夏のボーナス資金がありません！銀行に賞与資金の借り入れをしましょう。」


ということで、銀行ではボーナス時期に『賞与資金』というものを金利をつけて貸し出すのです。



もし、ここで、決算時に『賞与引当金』を適切に引当をしていたら、どうだったでしょう？



当然、その分利益が過少計上され、その上、損金には参入されないため税金も出ます。

（この辺、税効果の絡みもありますが、とりあえず話しを単純化するため無視します。"^_^"）


社長も、コレはうかつに社外流出はできないと、夏まで賞与資金として銀行の3ヶ月定期預金に設定しました。


3ヶ月後、この定期が満期となり利息を受け取り、そのお金で従業員に賞与を支給しました。


この２つの違いがわかりますか？


『賞与引当金』の会計処理ひとつとっても、一方は、お金を借りる側（『負け組』）、一方は、お金を預け利息をもらう側（『勝ち組』）への道を歩むことがあるのです。



会計の問題は、債権者等の利害関係者等の利用の話もありますが、第一義的には経営者が利用できる『真実の概観』を伝えるものでなければなりません。

それを如何に表すか課題です。

投稿者 kuni01 : 00:09 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月23日

ディスクローズリスク

ディスクロージャーの問題はリスク開示の問題でもある。

 

 

金利の構成要素をみても、リスクというものが存在するため、金利が上昇するというのが通説であろう。

 

 

そのために、ＩＲ活動があるのであろうが、現在のＩＲ活動は、このリスクの部分について、投資家に知らしめている会社は少ないのではないだろうか？

 

（公開の時は、この情報を山ほど記載しています。詳しくはどこでもいいので公開時の「有価証券届出書」を見てください。）

 


先日も、ＩＲについて、相談を受けた。

 

どこまで開示すべきなのか？


そもそも、当社にとってリスクはなんなのか？それに明確に答えれる企業はどれくらいいるのであろうか？


また、会社のリスクを開示したところで、資本コストが下がる保証があるのだろうか？

 

 

その辺が、ディスクローズの根本的な問題である。

 

 

理論的には、情報の非対称が縮小されれば、金利は下がる。

 

 

しかし現実は、リスクを開示した瞬間に、融資を打ち切られる。

そういったこともありうる。


 

堀江社長の『想定の範囲』この言葉がはやったが、これは、リスクシミュレーションを綿密に行っていることの現われか？


いかんせよ、今後、会計の存在意義は、このリスク情報をどのように取り込むかにかかっているような気がする。

 

 

なぜなら、人は後になってネガティブな情報がでるのを好まないからである。

 

 

また、ポジディブな情報は『サプライズ』として歓迎される。

（サプライズになれてしまっては意味がないが。）


 

現在、独立準備を進めている私は、中小企業会計に興味がある。


 

従来の中小企業会計は、ほぼ、税務基準で金融機関等の利用者側も、ほとんど、決算書を信用していなかった。


 

そのため、土地といった不動産融資に頼る金融となった。


今後、中小企業会計基準が制定されるのであれば、是非、保守的な、逆に言えば、後日サプライズ情報がでるような水準での会計基準となって欲しい。

投稿者 kuni01 : 01:43 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月22日

再び地震

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４月２０日　朝、６：２２

 

今日から鹿児島に出張と、家を出ようとしたところ、突然の揺れ！

地震だ！(@_@)


すぐさま、ＴＶをつける。

震度５


おそらくＪＲは止っているだろうと思いつつも、時間は過ぎるので、駅に向かう。

予想通り、止っていた。(-_-;)


駅でコーヒーでもと思いつつ、ミスドに入ると『駅を閉鎖するため、出てください』とのこと。


仕方なく監査法人が入っているビルへ行く。

 

エレベーターが止っている。


事務所のある階まで、非常階段を使って登る。

『ここで、再び地震があったらどうしよう？』と思いながら、登る。


思わずできた空き時間で、営業先へのプレゼン資料を作成。

ここのところ、毎日深夜だったので、プレゼン資料送付を、相手に来週とことわっていたが、思わぬところで時間ができてラッキー。


それから、数時間後の１２：３５　博多発つばめにのって鹿児島へ！


結局、鹿児島着が１５：３０　２日の仕事を、１日ちょっとでやらなくてはならなくなって、大変、大変。

翌日、なんとか終了。


帰ってきました。

投稿者 kuni01 : 01:43 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月20日

ムーアの法則

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今朝の日経新聞に”『ムーアの法則』限界か？”という記事が載っていました。

 

『ムーアの法則』とは、インテルの創業者であるアンディ・グローブが1965年に提唱した、半導体の処理速度の向上についての法則です。

 

その法則が40年の時を経て限界というのです。

 

 

私が、初めてパソコン（その頃は、マイコンと言っていました）を手にしたのは、小学校5年生のころ、父の知り合いのお古をもらったときでした。

 


そのあと、高校入学の際にPC-８８シリーズを買ってもらって、夢中になりました。

 


その後、Win９５が出て、パソコンがオタクのものではなく、市民権を得ていく軌跡は、みなさんもご存知かと思います。

 


まだ、Win９５の時代は、CPUの速さは、１３３Mhzあたりだっと記憶しています。

 

 

それから、10年がたって、パソコンの速度は３GMhzを越えるまでになりました。

 

 

実に、25倍ちかくになっています。

 

それに対して、製品の価格は下降の一途をたどり、ついこないだまで、アメリカでは、『１０００ドルパソコン』と言っていましたが、今では１０００ドルをきるパソコンは当たり前のように、新聞をにぎやかせています。

 


この製品の品質の向上と価格の下落のパラドックスは、今後新しい製品にも適用できそうです。

 

 


例えば『燃料電池』

今、家庭用燃料電池が販売されていますが、初期投資に100万円ぐらい必要だそうです。

その上、スペースは、家庭用のスチール倉庫ぐらい必要とのこと。

また、コレは都市ガスを利用するとのこと。



ちょっと、待ってください。

つまり、この燃料電池の商品ターゲットは、

『都市ガスが通っている都市圏で、一戸建てで、100万円の初期投資ができる潜在顧客』

となります。

そんな人たちがどれくらいいるのでしょうか？

おそらく、昔のコンピュータもこんな感じだったのでしょうね。
それから40年で大きく変わりましたが。


もし、この燃料電池も『ムーアの法則』のように向上していくのであれば、将来、

『省スペース・低価格の燃料電池がこのお値段！』

といった時代が来るかもしれませんね。(@_@)



明日は、出張なので、Blogかけないかもしれません。

投稿者 kuni01 : 00:25 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月19日

合併と会計方針

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

『毎日、ネタが良くつきないね』　と言われます。

 

でも、私にネタを提供してくれるのは、そういった皆様方です。

 

今日も、ネタをご提供していただいた方ありがとうございます。

 

（さすがに眠いです。今、午前２：２０）

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

 

 

先日の合併での会計上の問題点について、PickUｐです。

 

 

一般的には、合併がパワーゲームである以上、被合併会社は、否応なく、合併会社の処理に合わせることとなりますので、（完全なる対等合併を除いて）統合の方向は基本的に一方向の場合が多いと思いますが。

 


また、行政自体が統一を求めることもあります。

 

例えば、退職給付引当金

 

これについては、退職給付制度自体も、合併後原則１年以内に統合されるよう、行政指導（労基だったかな？）があった気がします

（不確か、詳しくは、調べてくださいm(__)m）。

 


会計の問題は、システムの問題とも関係しますので、システム上その統合される方向のデーターを持っているか、準備できるかも、一つの重要な会計処理の合意事項となります。

 


例えば、銀行の合併。

 

そういった場合は、会計的にも貸倒実績率の算定方法といったものの基礎データの取り方といった点で、早めに統合の方法が示されないとこちらはコレ、こっちは、ソレといった具合に債務者ごとに変わってしまうことも。

（もちろん業務処理自体のシステム統合もありますが）


そのため、大きな合併では、会計デューデリのほか、そのバックデータを持っているかを検証するシステム・デューデリが行われることもあります。


これも、会計処理は、合併会社に合わせるのが暗黙の了解で、被合併会社は、合併会社に対してシステム・デューデリを仕掛けても仕方ないですがね　(-_-;)。

 

 

長々と書きましたが、
・　合併前に会計上の問題は、統合の方向で動くこととなる
・　それは、合併後の業務を円滑に行うため
・　会計士チックに表現すると

 

　『財務報告を適切に行うために内部統制を整備する』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

という感じですかね。

投稿者 kuni01 : 02:08 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月17日

『利益』は『幻影』　(?_?)

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今日の福岡は快晴、西新に行ってきました。

 

3月決算の会社は、今決算作業にとりかかっているところでしょう。

 

そこで重要な概念が『利益』＼(-o-)

 

これが会社、経営者にとっては一年間がんばってきた成果、成績表みたいなものでしょう。

 

 

ただ、この『利益』、これは、単純に儲かったものとして、株主・経営者に配分していいのでしょか？

 

 

ここで、経営の大家、ピーター・ドラッカー氏は言っています。

 

「『利益』が会計上の幻影に過ぎないことは、いくら強調しても強調しすぎることはない。」

 

と。

 


『利益』は『幻影』？　(?_?)

それは、企業は常に明日のための経営を行うために、事業継続のコストを支払わなければならないからだと、言われています。


つまり『利益』ではなく、まだ支払ってはないが、事業継続のために発生しているコストが『余剰』資金として残っていると。


まさに、その通りのような気がします。

企業は、儲かるとすぐに、役員報酬・賞与増額、増配、贅沢な福利厚生といったものを行う傾向があります。

ただ、これは将来支払うべき事業コストを、資金流出しているのです。

当然、事業にはライフサイクルがあります。

既存の事業は、やがて成熟期、衰退期に入ります。

そのときに、儲かっていたときに使ってしまっているので、お金がない。


そういったケースが、よくあります。


特に、中小企業においては、採用している会計方針が甘いこともあり、利益（幻影）の金額がより膨らんで見えることでしょう。


中小企業でも、余裕がある会社は、公開会社が採用しているような会計方針で決算を行ってみて、実態の利益（事業継続のために払えるお金）がどれくらいあるのか、知っておくのも有用でしょう。

投稿者 kuni01 : 21:40 | コメント (0) | トラックバック

合併デューデリ

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今日も仕事で、今帰ってきました。

 

決算監査も大詰めですかね、・・・。といいつつまだまだ続く。

 

気分転換して、合併の話です。

 

（こういった話をかくのは、久しぶりですね。頭が決算で）

 

合併の際、私がデューデリに入るときは、以下のようなことを考えます。

 

まず第一は、お金の話。

 

SellSideの会計とBuySideの会計で起こる、Gapの話と思われます。

 

当然ですが、合併を行う前には、お互いデューデリジェンスをかけます。

そこでの表面の会計は、お互い価格交渉のためのものです。

要するに

 

Sell（売り側　被合併会社）は、高く売りたい　→　合併比率を吊り上げたい

Buy（買い側　合併会社）は、安く買いたい　→　合併比率を低下させたい

 

というのが普通です。

 

これは、非常に面白いもので、立場が違えば全然見方が変わります。

 

また、裏面の会計があります。

 

 

これは、いわゆる合併シナジーの測定です。

 

たとえば、非上場会社では、おそらくこれから関わる中小企業会計基準等では、当然のことながら、退職給付をつんでいないことが多いと思います。

それを合併の際は、つんだらどうなるか？

 

会社都合でつんだらどうなるか？

→　それで、合併比率を算定した後、自己都合での退職に持っていく

といった、醜いことまで計画して、シナジーを考慮します。

 

しかし、これは、反対サイドの会計士には気づかれてはいけません。
『隠しカード』です。


 

あとは、一般的な話ですが、会計方針の統一の問題があります。

現在の企業会計は、企業グループでの会計が求められています。

そのため、上場会社、商法特例法の監査を受けているような会社では、
当然グループ内での会計方針は統一されなければなりません。


たとえば、日本ではあまり例はないのですが、たとえばUS−GAAPでは、
棚卸資産については、低価法のみです。


しかし、その低価法ができなければ、当然、その会社はGAAP違反となってしまい合併した会社も、上場廃止になってしまいます。


また、当然合併するとすれば、システム統合を前提となると思いますが、
たとえば、同じ業務サイクルであっても、まったく違う内部統制を行っている会社もあります。

たとえば、購買サイクル

　合併会社は、自社検収実績に基づいて、支払業務を行う
　被合併会社は、請求書でしか、支払をおこなったことがない。


そういった場合は、お互いの会計処理方法が異なっているため、合併、即統合ということは、困難だと思われます。


そのようなときは、とりあえず、完全子会社を行い、業務・システムの統一を１、2年かけて行い、その後合併といったスキームを描くこともあります。



最後、全体的なスキームを描いた場合、営業権の話ですね。


いくら計上するかの話はありますが、それと同じく重要なのが償却期間の問題ですね。

税務上、償却期間は5年となっていますが、企業会計上は、20年以内となっています。

償却負担をおこなっても、果たして利益が出るのか？

上記のシナジーの測定も含めて、全体的なスキームの妥当性でしょうね。
（合併して、利益出なかったらお互いが不幸ですからね）

とりあえず、こんな感じですね。

実際、会計の諸問題がかなり強い事象だと思いますよ。

また、会計の取り組み方で会社の社風も分かりますしね。(^_-)-☆

投稿者 kuni01 : 02:10 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月16日

ＬＬＰ（パススルー課税）

今日は、構成員課税、すなわちパススルー課税の特徴についてご説明したいと思います。

 

 

『パススルー課税』一言でいうと、『その事業体自体には、税金がかからず、税金は直接その出資者にかかる』ということです。


 

 

構成員課税の現在公表されている税務上の通達は、「中小企業等投資事業有限責任組合に係る税務上の取扱いについて」というものがあります。

 



 

 

それによると、その税務は「民法上の任意組合と同様」となっています。

 

 

？(@_@)？「民法上の任意組合と同様（民法667条）」って？

　　　　　　　　　　　　

 

単なる集まりで、法人税でいうところの『人格のない社団等』といったものがもつ、法人格は付与されないということみたいです。

つまり、法人税の枠外ですね。


と、いうとラッキーみたいに思う方もおられるかとお

られるかと思いますが、税金はかかりますので、ご安心を(~_~;)。


 

出資者の税務の取扱いを簡単にまとめると


 

出資者┃課税　 ┃利益分配の場合┃　　損失の場合
━━━╋━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━
個人 　┃所得税┃  配当控除　　　 ┃原則、他の所得と損益通算（36・37共-19）
━━━╋━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━
法人 　┃法人税┃  益金不参入　　┃原則、他の所得と損益通算（基本通達14−1−1）


となるようです。

 


個人で節税目的にこの制度を利用することがないようにするのが、この制度の課題のようです。

 

 


うーん(ーー;)、それで、出資の際の現物出資が、譲渡損益認識をするような形なのかな。

 

 

奥深いm(__)m

投稿者 kuni01 : 04:11 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月15日

会計士というもの

今日は、今帰ってきました。

 

今朝の日経新聞の一面に、『金融庁が中央青山監査法人を調査』という記事が出ていました。

 

ついに、会計士もここまで来たか、・・・　(-_-;)

 

 

私が１０年前、会計士になった時は、まさか、そんなことになるとは、思いませんでした。

 

今日も、明日、審査という監査意見を出すための機関への書類作り、手続きの完遂のために、今頃の時間までやっていました。

 

 

もし、このまま、金融庁管理が強くなった場合、会計士はどのようになるのでしょうかね？

 

 

１０年後は、まだ、現在の会計士の延長があるかもしれませんが、２０年後は、もうそういった世界が存在しないのでは、・・・(ーー;)

 

 

となると、『会計士』というブランドではなく『プロフェッショナル』として生きていかねばと、思いました。

投稿者 kuni01 : 02:23 | コメント (2) | トラックバック

2005年04月14日

ＬＬＰ

ＬＬＰってご存知でしょうか？

 

Ｌｉｍｉｔｅｄ　Ｌｉａｂｉｌｉｔｙ　Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐのかしら文字で、日本語では、『有限責任事業組合』といいます。

 

こちらの制度が、導入されようとしていますが、その法案の概要が経済産業省のホームページで紹介されています。

 


 

まだ、不勉強ですが、この制度の特徴としては以下の３つがあげられています。

 

１．出資者の有限責任

２．内部自治

３．構成員課税

 

 

監査で、『投資事業有限責任組合』いわゆるベンチャー・再生ファンドを見ていたことがありますが、イメージとしては、それをもっと融通を利かせたものかなと、思っています。

まず、１の有限責任ですが、今までのファンドでは、必ず最低一人は無限責任の構成員を入れなければなりませんでした。

結局のところ、そこの無限責任社員といっても、株式会社や有限会社をかましていたのが実情であったと思います。

では、何故、会社形式でやらなかったのか？

それは、会社でやると会社法（いわゆる、商法、有限会社法）の縛りを受け、取締役会だの、総会だの、決算公告などを行わなければならず、面倒くさいからでした。

２の内部自治、これはユニークですね。

ニッポン放送問題でもありましたが、株主（出資者）がすべてか？というところの考え方が、今までの日本の制度ではなかった考えを採用しています。

それは、別に出資比率に関係なく、その報酬・権限の配分が可能という点です。

これであれば、出資金をあまり用意できない個人でも、はじめに出資者と組合契約でその権限等の内容を決めていれば、経営を乗っ取られることはなく、事業を進めることができるのです。

うーん、これは使える＼(-o-)／


３．構成員課税（パススルー）は、現在の投資事業組合法でもそうですが、ただ、これをするなら、出資の際に行う財産の異動は、譲渡損益を認識しない方がつじつまがあうような気がしますが、そうはなっていないようです。


今後、もっと検討してみます。

とりあえず、今日は、このくらいで失礼します。

投稿者 kuni01 : 00:28 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月12日

売上至上主義　２

今日は、朝、税理士会の地区支部長さんの所へ、税理士登録の面談を受けに行ってきました。

 

面談といっても、支部長さんがいろいろと気前良く話してくれるのを、ふむふむとうなずいているだけでした。

 

これで、後は税理士会の審査を待つばかりとなりました。

 

 

それはそうと、昨日の続きの話です。

 

 

 

前日は、『常識やぶりなマーケティングと会計』のお話しでした。

 

では、だれが、その常識やぶりのマーケティングを行ったのか？

 

『エスキモーに氷を売る』
『エスキモーが氷を買うとき』
の著者である、ジョン・スポールストラがそうでした。

 

 

彼は、『エスキモーが氷を買うとき』で、カナダのアイスホッケーチームの経営再建に関わる話をされています。

 

 

その中で、その売上をあげるためにラジオ局を買収し、その番組のスポンサーにホッケーチームの番組枠を直に販売した話をしています。

 



エスキモーが氷を買うとき―奇跡のマーケティング


一件、無茶苦茶な気がしますが、ラジオというものは、結構、テレビ以上に地元密着型なのです。

実際、私も、今日（日曜日）は車でホークス戦を聞きながら移動していました。

要はその中のＣＭ枠を売るということです。

確かに、その中で地元密着、かつおそらく大衆消費財のＣＭ、福岡で言えば、以前であればダイエーであったでしょうし、ホークスタウンといった福岡のショッピングモールが地元密着型のお買い得情報を流した時、その反応は、目を見張るものがあるでしょう。

（以前、ダイエーはホークスが試合に勝った時、特売となっていました。それをめがけて、福岡のダイエーには人が押し寄せてきていました。）

また、一旦、そういった形で集まった顧客は、チームのファンとなり、それをごひいきにしてくれる企業にはファンは愛着を持つこととなり、スポンサー企業にとって『固定収入』となることでしょう。


その結果、放送局にとっても、『固定収入（契約の維持）』及び『高付加価値チャンネル（プライスの上昇）』へとつながっていくというのが、著者のお話しでした。

なるほど、この著者が書籍の中で『売上至上主義』と言っているのは、チーム維持費を『埋没原価』として考えるだけではなく、それを更に、その意思決定を行うことにより影響がある『差額原価収益分析』的な要素、それと『エモーショナル』な部分を結びつけた戦略であったと予想されます。

（おそらく、単純に思いつきでラジオ局を買収することはないでしょうし、その際に、買収効果の計算を厳密におこなっているでしょうから。）



このように売り物そのものの特性をとらえたマーケティング戦略にも、会計的には、こういった裏づけがあります。


『売上至上主義』というと、一見、『売上高』のみでコストは、無視しているかのようにみえますが、言葉に惑わされずに、その背景にある会計数値を追うのも、経営戦略をつかさどるマネジメントとしては必要だと思います。


【Appendix】

『埋没原価』：どの選択肢を採用しても発生する原価のことであり意思決定には関係なく、考慮の対象から「埋没」しているコスト

『差額原価収益分析』：企業が経営戦略をはじめとしたいろいろな意思決定を行う際に、いくつかの選択肢の中から企業にとってもっとも有利な選択肢を選択するために、それぞれの選択を比較し、評価するために使われる方法

投稿者 kuni01 : 00:40 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月10日

売上至上主義

先日から、マーケティングに関するＢｌｏｇを記載していますが、今日は、『売上至上主義』についてです。

 

『売上至上主義』、そのために、販促も惜しみなく使う。

 

それって、結局利益インパクトとしてどうなの？(?_?)

 

実は、そういったことを行っても、合理的な業種があるのです。

 

それは、たとえば情報・コンテンツを販売している会社です。

（ほかにも、いろいろあるとは思いますが、ここでは、これをあげています。）

 

これらの産業は、既に売るものというのは、固定費的に持っています。

 

また、これらを販売するためにその売るもの自体に係るコスト（これを会計的には『売上原価』と言います）は殆ど発生しません。

 

 

これを、プロ野球を例にとって説明すると・・・

 

エスキモーが氷を買うとき―奇跡のマーケティング

プロ野球球団「ホークス」を買ったソフトバンクは、年間数十億円の、球団維持費をコストとして支払ます。

ただ、この「ホークス」にかかるコストは、その放映権、商標権等をいくら売ったところで、変わることはありません。

この売上と関連しないコストを『固定費』といいます。
また、意思決定上、既存の条件であるコストであるため今後の意思決定・アクションによって変化がないコストとして『埋没原価』とも呼ばれます。

となると、これは、売る側だけの問題を考えればいいことになります。

そして、会計上、クリアすべき課題は、『　売上高−販売費　＞　０　』、これだけです。

さすがに、これをクリアできないない場合は、『売上高至上主義』ともいえないのでは？

という話がでてきます。


ただ、それは『売上高』の質の問題でもあります。

『固定費』というお話しがたびたびありますが、売上にも『固定収入』と『変動収入』があります。


『固定収入』の例としては、携帯電話、インターネットプロバイダといったものが代表例でしょう。


なかなか、他社のサービスがいいからといって、すぐにＳｗｉｔｃｈする（乗り換える）ことは行われません。


この獲得ためのコストは、極端な話、上の、『　売上高−販売費　＞　０　』のラインを超えても行われる価値はあります。

実際、ソフトバンク社のＹａｈｏｏＢＢのブロードバンドサービスの獲得販促は、ソフトバンク社を営業赤字に陥れるほど、莫大なものでした。
（実は、この戦略はアメリカでもＡＯＬが、行った戦略でした。）


ちょっと横道にそれましたが、結局、プロ野球というコンテンツを保有している企業は、後は、それをいかに売るかといった、『売上高』に対する戦略に集中すればいいことになります。

『売上高』は、旧来の会計的に分解すると、『　単価　×　数量　』ですが、現在のメディアにおいては、単純にそうとはいえないような気がします。
（単純化すれば、最終的には『　単価　×　数量　』に落ち着くのかもしれませんが、・・・）


どちらかというと『　Σ（販売チャネル契約額）　』といったところが私の見方です。

となると、球団が放映権等をメディアに売り、メディアがその番組枠をスポンサーに売るということになります。


だったら、そのスポンサー枠を球団が実際に買い取って、スポンサーに売るのはどうであろう？

そんな、非常識なマーケティングを仕掛けた人がいました。

[続きはまた明日(^_^)v」

投稿者 kuni01 : 23:23 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月09日

経営者のための会計

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『会計は利益を生むものではない』

 

こういった言葉を時々耳にすることがあります。

 

そうですね、会計で利益を生むことが出来るのは、私たち会計士や税理士といったいわゆる『職業会計人』と言われる人たちぐらいで、一般企業においては、会計そのものは、いわゆるコストセンター的な存在であり、この部門に係る費用はできるだけ抑えたいところでしょう。

 

ただ、『利益を生むものではない』から知らなくて良いかというと、それは以下のような、非常に危険な事態を招くケースがあります。

 

１　適切な会計情報が存在しない

２　会計情報の意味がわからない

 

実際、経営者が会計をしらないため、壊滅的なダメージを受けたことがありました。

その経営者は技術系の出身者でしたが、経営者になった時から、現場作業を最優先で行う方針を採用しました。

ただ、現場最優先で作業を行うため、今まで物品の移動等の際には、システムに情報を入力するといった会計情報作成のためのステップが省略されてしまいました。


となると、現場では在庫数量、ロケーションの把握が困難となり「適切な会計情報が存在しない｣状況となってしまい、最優先でおこなったはずが、混乱を招きかえって、リードタイムが長くなってしまいました。


また、潤沢な資金を用いて、在庫の過剰仕入、人員増強、設備投資を次々に行いましたが、そのつけは後に固定費過大となって、重く企業にのしかかってきました。

これは、まさに経営者が会計を、『利益を生むものではない』ため、軽視し理解すらしようとしなかった姿勢が招いた結果でした。



『会計は利益を生むものではないが、経営には必要なものである』


と思います。


以前、ブログでも書きましたが、最近、マーケティングの本を読んでいます。

『マーケティング』と『会計』？

なんか、領域が違う印象がありますが、読んでみるとそれはまさに「戦略会計」の話でした。

よく考えれば当たり前です。

企業活動というのは、結局、「収益（売上、収入等」と「費用（コスト、支出、損失等）に帰結するからです。

マーケティングの話にしても、売上高（収益）を増やし、効果的な販促（コスト）をいかに行うかです。

その結果は『収益−費用＝利益』といった方程式になって表れ、それがまさに会計でしょう。


会計というと、主に財務報告目的のいわゆる『決算書』の話だと思われる方が多いと思います。

『決算書』となると、減価償却とか引当金とか日ごろお目にかからない『会計用語』が飛び交い、それだけで嫌悪勘を覚える方もおおいでしょう。


ただ、決算書の世界の会計だけが、『会計』ではありません。


会計の世界には、『管理会計』『戦略会計』というものが存在します。


そして、まさにこちらの会計の方が、実際に経営者が知るべき、そして活用すべき経営ツールなのです。

投稿者 kuni01 : 23:06 | コメント (0) | トラックバック

中小企業会計　(-_-;)

『頼むから、決算書は適切に作って欲しい。』

 

会計士・税理士・金融機関関係者等『決算書』というものに携わる者ならだれもが思うことでしょう。

 

 

先日の新聞に「中小企業の会計」についての記事がでていました。

 

その中で、中小企業の負担軽減のために、上場会社に適用される厳格な基準は採用しないといった雰囲気となりました。

 

ただ、それは、ロジカルな視点でみるとどうなのでしょうか？

 

金利の構成要素として、『企業の実態が分からないためのプレミアム部分』がプラスで存在していると言われいます。

 

となると、今回「中小企業の会計基準」を作ったとしても、中小企業側によった会計基準で作成された決算書では、それはあまり、現状とは、乖離した決算書と同様のレベルと考えられます。

 

それとは別に、たとえば、『裏帳簿のススメ（岡本吏郎）』のように、保守的に処理し、かつおそらく実態にあった会計を行うような会計基準を目指すことが将来的、日本の金融発展のためには効果的なのではと思います。

 

『中小企業会計基準』、私が作るとしたら、保守的で、なるべく利益が出ないかつ、『簡単な』会計基準にするでしょう。

 

なぜらな、情報の非対称性の話からしても、当然、企業情報というのは、『掛け目』世界のものだと思われるからです。

 

(-_-)zzz

あなたの会社にお金が残る 裏帳簿のススメ

投稿者 kuni01 : 00:54 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月07日

数字による経営

今日は、「数字による経営」というテーマですが、会計のお話しではありません。

 

今日のテーマは、バランス・スコアカード（以下ＢＳＣ）のお話しです。

 

なぜ、ＢＳＣの話を会計士が、と思われるかもしれませんが、両者とも、ある一定にルールに基づいた数字を扱う点では、共通しているからです。

ただ、両者の違いは、会計が「金額」というある意味社会のディファクトスタンダードであり、企業の活動の成果として、もっとも重視されるものに対して、本日取り扱う、ＢＳＣの数字は、ある意味企業内部でのみ通用する仮定のもとでの数字の集計・計算となる点でだと思います。


 

キャプランとノートンの戦略バランスト・スコアカード


ＢＳＣについては、ご存知の方も多いかと思いますが、一言でいうと「戦略実現のための管理ツール」といったところですかね。

ここで、重要な言葉を３つ上げると、

ＫＳＦ（ＫｅｙＳｕｃｃｅｓｓＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：経営が成功するための要素・要因

ＫＧＩ（ＫｅｙＧｏａｌＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：最終的に達成したい目標値

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）：目標値と因果関係がある（あると仮定される行動指標）

といったものがあります。


たとえば、飲食店で、バランススコアカードで、戦略を作って見ましょう。

まず、飲食店の経営における成功要因（ＫＳＦ）は？というと、顧客の視点で考えると

１：うまい
２：（競合に比べ）お得
３：待たせない
４：飽きない
５：清潔

といったものが思い浮かべられます。

ここで、一つのＫＳＦとして「あきない」をつまり、経営チックに言うと『リピート客を増やす』を取り上げてみます。

（上記のＫＳＦをあげたところでお気づきの方はいるかと思いますが、ＫＳＦの中には、互いにトレードオフの関係にあるものが出てくることがあります。
そこで、出てくるのが企業のミッション、ビジョンであり、それに基づいて経営戦略の方向が決まって行きます。）


ＫＳＦが決まったら、ＫＧＩを設定します。
たとえば、今まで、一週間に１回来ていただいていたお客様を、一週間に２回来ていただくには、どうしたらいいか？

まあ、従来の方法であれば、販促を使って、お客様に２週間以内期限の到来する、クーポンを渡すとかいった方法が採用されるでしょうが、それは、お客様は、「あきない」から来ているのではなく、単に「安い」から来ていることになるでしょう。

ご承知の通り、販促は利益を圧迫します。

できることなら、販促を使わずにお客様に、一週間に２度来てもらえるようなお店にしたい。と経営者では思うでしょう。

そのために、仮定をおきます。

仮定１．　メニューの種類を増やせばお客は飽きないのでは？
仮定２．　接客を良くして、お客さまを家族のようにもてなすのは？
仮定３．　店に飾る花、小物を少しずつ変えて、雰囲気を変えては？
仮定４．　その他？

今度は、その仮定をＫＰＩに展開します。

たとえば、仮定１に対して、一定期間のメニューを更新回数をＫＰＩとして設定したとします。

そこで、実際にＫＰＩの向上に向けて、店は努力をはじめます。

導入前には、月内の新メニューは、３品だったところを、創意工夫を行い、６品までにあげました。

するとお客様が、１０人中５人が一週間に１回だったところが、２回来られるようになりました。

その結果、売上は増え、お店の利益は上がりました（もちろん、新メニュー導入の際の採算分析は必要です。規模が大きくなれば、管理コストも発生します。ということもお忘れなく　(^_^.)　）。

となれば、ＫＳＦからＫＧＩ、ＫＰＩの仮定は正しかったということで、一件落着です。

しかし、世の中そう甘くはありません。

そいった場合は、ＫＰＩとＫＧＩの感応度分析を行ったり、ＫＧＩから、ＫＰＩへつなぐ際の仮定を見直したりすることが必要です。

実際、ＫＧＩに「受注を増やす」といったものを設定した会社において、ＫＰＩとして、営業担当者数を増やす、企業の訪問件数を増やすといったものを設定しましたが、その感応度の分析を行ったところＫＧＩとＫＰＩには、何ら因果関係はなく、むしろ因果関係があったのは、物腰の柔らかい女性による電話セールスだった、といったこともあるかもしれまん。

そのためににも、バランススコアカードによる経営管理においても、Ｐｌａｎ−Ｄｏ−Ｃｈｅｃｋ−ＡｃｔｉｏｎのＰＤＣＡサイクルが非常に重要な位置づけを担ってきます。

是非、企業再生案件についても、数字、または具体性を欠く（私の場合、『具体性』とは、このＫＰＩ（行動指標）まで指します。）計画ではなく、もっと企業のビジネスモデルまで踏み込んだ再生計画を策定し、それをＰＤＣＡサイクルで運営することが、本当の再生につながるのではと思います。

(-_-;)今日は、長くなってしまいました。反省です。

投稿者 kuni01 : 23:28 | コメント (0) | トラックバック

『経営者は経営しなくてはならぬ！』

『経営者は経営しなくてはならぬ！』

 

これは、ユニクロ柳井氏おすすめの

『プロフェッショナルマネージャー』（ハロルド・ジェニーン著）

の一節の言葉です。

 

 

 

その『経営する』とは何か？

 

 

それは、「一旦目標を定め、それを達成すると誓ったなら、成し遂げるなくてはならないことを意味する」と書かれています。

 

 

ただ、実際にそれをやれる経営者は少ないです。(-_-;)

 

 

 

さらに困ったことに(-_-;)決算になると、合理的理由をつけて弁明を行ってくることもあります。

 

 

いわゆる、決算操作という”ゆがんだ『経営』”で目標を達成しようとする会社です。

 

 

 

私たち会計士も、そういった面でのご相談を受けることがあります。

最近では、特に「税効果会計」「減損会計」といった、企業の経営戦略的要素が会計に絡むことが多いのも事実ですが、(ーー;)。

 

 

 

そういった場合、会計士の立場としては、やはり”一般の人がみたらどうか”といった客観的な立場から意見を申し上げることがあります。

 

 

 

そのとき、企業の回答は決まってこうです。

「経営する立場としては、云々かんぬんで、それを第三者の立場で評価されては、・・・」と。

 

 

 

わたしも、以前は監査法人内で、雇われの身として会計士をやっていたので、そう言われると、あまり強くは言えないことがありました。

 

 

『経営』というものは、そういうものかな、・・・と。(-_-;)

 

 

ただ、今、監査法人をやめ独立することが決まっている身となっては、彼らの言葉は、全く違って聞こえてきます。

 

 

こちら（私）は、妻や子供といった大切な家族を持ちながら、安定した大手監査法人を敢てやめて、独立を決めているのです。＼(-o-)／

 

本当の意味での『経営』をやっていかなければ、家族もろとも食べれず、破産してしまうかもしれない立場で、飛び出していくのです。

 

 

 

それが、会計士が監査を行っているような大企業に所属している人たちが、いくら『経営』と言われても、それを失敗しても、おそらく食べれなくなることはない以上、あまり意味がないように聞こえてきました。

 

 

『経営者は経営しなければならぬ！』

 

この経営者をジェニーン氏は、以下の２つに分けています。

 

企業家　：　創業者　自分が成功か失敗の境目にたっていることを承知

　　　　　　　たった一つの失敗も破滅につながる可能性あり

　　　　　　　目標の必達のために、最大限の努力

　　　　　　　生活即事業

 

プロフェッショナルマネージャー

　　　　　：　　はじめは企業家と同じような心がまえでも少しのミスぐらい

　　　　　　　では、会社がビクともしないため気が緩む

　　　　　　　そのような集団の中では、目標不達成の合理的な口実が

　　　　　　　あれば、弁解を許される。

　　　　　　　不達成要因の『犠牲者』で許される

 

 

私は、独立という意思決定を契機に、前者への脱皮をはかったのかな、・・・(@_@)。

 

 

 

最後に、もう一つ。

 

弁解のための数字を取り繕うことが行われることがありますが、それは、必ずしわ寄せが来ます。

 

また、『事実』をゆがめてしまい、『ゆがんだ事実』を『事実』と誤認識してしまう可能性もあります。

（これはよくあることですが、弁解をしているうちに、その弁解によってしまうようなことがよくあります。）

 

会計士としては、経営実態は、誰でもわかるシンプルな方法（１対１対応の原則）で、誰が見ても、理解しやすい形で数字に表すのが、企業の将来のためにも良いのではと思っています。

 

(^_-)-☆

 

プロフェッショナルマネジャー

投稿者 kuni01 : 00:28 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月06日

１対１の対応の原則

『1対１の対応の原則』

 

この言葉は、京セラの稲盛会長が書籍の中でご紹介されている言葉ですが、非常に重要な『原則』だと思います。

 

内容をご存知ない方のために、ご説明すると

 

モノまたはお金が動く時には、伝票（会計帳簿への記録と考えてください）が必ず1対１の対応を保たなければならない

 

ということです。

 

 

 

何を今さら？(@_@)

 

当たり前ではないか？？(@_@)

 

 

と思われる方もおられるかと思いますが、私の知っている限り、これが厳密に守られている会社の方が少ないのでは、・・・　というのが実感です。

 

10年近く会計士をやっていますと、少なからず、伝票だけの操作、すなわち粉飾と呼ばれるものに遭遇することがあります。(＠_＠;)

 

 

見ればすぐに分かる単純なものから、いく段階もに複雑に転がしたものまで、ありました。

 

 

そういった会社では、まず間違いなく稲盛会長が言われる1対１の対応の原則は、守られていません。

 

稲盛氏はこう言われています。

 

 

『このようなことが一度でもあると社員の感覚が麻痺してしまい、数字は操作できるもの、操作して当然のものと、考えるようになってしまう。』

 

 

非常に厳しい言葉ですが、まさに、その通りだと思います。

 

 

監査を行っているときにそういった事があった場合、会社によっては、マネジメント層が、「先生、これくらい認めてくださいよ。」と相談を受けることがあります。

 

ただ、私はこう答えます。

 

「会社として、それでよろしいのですか？」(@_@)

 

 

稲盛哲学ではこうです。ヽ(^o^)丿

 

『「1対１の対応」における要諦は、原則に徹することである。

 

事実を曖昧にしたり、隠すことが出来ないガラス張りのシステムを構築し、トップ以下の誰もが「１対１対応の原則」を守る事が、不正を防ぎ、社内モラルを高め、社員一人一人に対する信頼を強くする』

 

まさに、そこがこの原則を守る意義であり、効果であると思います。

 

人は、弱いもので、一つ例外を設けると、すぐ易きに流れしまいます。

（実際わたしもそうですが、・　・　・　(-_-;)　）

 

そのためにも例外を許さない管理体制（システム）が必要なのでしょうが、そのシステムを構築する立場のマネジメント層が、どういう風に対応されるか、それがある意味その会社の将来の方向を指しているような気がします。

 

 

 

稲盛和夫の実学―経営と会計

投稿者 kuni01 : 00:39 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月05日

会計参与

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けやき通りの桜です。

満開です。　夜桜気分　（>^_^<）

 

現在、「会社法」の改正作業が進んでいますが、その中でも、私が注目しているのが、『会計参与』の制度です。

 

何に注目しているか？

ひょっとして、会計参与を狙っているのでは？

 

と思われる方もおられるかもしれませんが、いえいえそうでは、ありません。

 

 

現在のところ、会計参与の資格、その基準といったところに焦点があたっていますが、もっとも肝心なところ、それは『責任』をどうするか？

 

 

そこが、この制度の実効性を確保するキーであり、かつ私の注目している点です。

これは、日本の銀行の未熟さとしてよく言われる担保至上主義に関連しますが、そもそも、中小企業の決算書は、その企業の安定性、収益性、成長性を分かるような決算書になっていません。

いわゆる「税務基準｣による決算書です。

私たち、公認会計士の世界では、
銀行から『公開案件』として持ってこられた会社が、デューデリをしてみたら、実は債務超過であり「再生案件』であったという事はよくあることです。

では、何故、銀行をはじめとした金融機関が、判断に陥るのか？
それは、「税務基準」による決算書をみて判断しているからです。

税務基準は、基本的に、益金過大、費用縮小の基準です。

逆に会計基準は、収益保守的、費用見積りの基準であり、税法と全く逆のベクトルです。

企業の実態を把握しようと思えば、利益が過大に計上される税務基準の決算書より、利益が保守的に計上される決算書を利用するほうが、企業経営には常にリスクがあるとする立場からすると、適切なのです。

ただ、実際は、中小企業では、税務基準での決算書が多い。

そのため、銀行は、企業自体の財務数値を読むことをあきらめて、土地等、目で見える担保へ走る。

つまり、社会的インフラとしての適切な会計基準がなければ、評論家が言うような、「企業の収益力を見て融資する。」というようなことは、はじめから不可能なのです。

ただ、ここで注目すべきが、「会計参与」です。

私たち公認会計士が行う「保証業務」については、いくつかのレベルがあることをＢｌｏｇでお話しましたが、この会計参与が、関与して作成した「決算書」には、どれくらいの信頼性をおくのでしょうか？

裏返せば、銀行は、この会計参与が置かれた会社の決算書に基づいて融資を行い、それが粉飾により焦げ付いた場合には、会計参与に責任をどこまで追及できるのかということです。

そこが、この制度のキーであり、また、日本の金融が、決算書を見て、その企業自身の力に対して、与信行為を行う、あるべき金融の姿となるのでしょうね。

投稿者 kuni01 : 00:57 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月03日

メールマガジンをつくるぞ！

ちかくの公園に行きました。

『桜　満開です！！』

 

最近は、Blogを書くのも習慣となってきて順調に更新回数を重ねています。

 

思えば監査法人を辞めると意思決定し、その旨を伝えたときから、「何かをはじめなければ！」というのがきっかけでした。
（詳しくは、Arcive2004.12をご参照ください。）

 

ここで、今更なるステップを考えています。

 

それは『メールマガジン』の発行です。

 

最近、Blogの成功術みたいな本を立ち読みしてみますが、このBlogをさらに有効なツールとするための方法として、

 

 １．Blog
 ２．メールマガジン
 ３．ホームページ

 

といった形で、３つのツールを有機的に結合していくと、さらなる進化が望めるとのことです。

 

私のビジネスのモットーは、「悩むより動け！」でありますから、とりあえずメールマガジンの書籍を買って、フォーマットだけ作ってみました。

ブログで始める超速起業入門


◆◆━━━━━━━━━━☆けやき通り会計事務所通信　2005.04.03☆
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┃ 2005.04.05　Vol　　1号　┃
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ュニケーション等を通して入手したものを、『経営に役立つ』といった
視点から編集したメールマガジンです。
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　【１】

　【２】

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　【１】

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◆書籍紹介◆

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に囲まれた美しい通り『けやき通り』があります。
・・・今は新緑の季節・・・けやき通りの木々も緑がちらほらと出はじ
めてきています・・・
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　　　　　　　　　　　Webmaster *********
　　　　　　　 Produce By http://www.akasaka-cpa.com

　　　　　　　　　ご意見・ご要望　kuni0@yahoo.co.jp　　

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と、まあこんなところですかね。

今度は、コンテンツ。
また、明日から情報収集してみます。（*^_^*）

投稿者 kuni01 : 23:05 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月02日

価格戦略について考える

本日も、決算監査中のため、仕事でした。

 

まあ最近では、独立すれば、休みはないと思い、いわゆる「休日出勤」も苦ではなくなりました。(*^。^*)

 

 

その移動のバスで、蛍光ペン片手にコピーした記事に目を通していました。

 

大手監査法人にいると様々な経営・経済雑誌を事務所で定期購読しています。

 

 

私は、私なりにその中の情報で有用そうなものがある場合、コピーをとっておいて、後でまとめるのですが、以前はValuation（企業評価）関係の情報、システム監査・コンサルティングをするのでIT関連の情報、内部管理体制の構築に関わる情報を積極的に集めていましたが、最近では、「やはり」戦略・マーケティング的な部分の情報の収集に比重が移ってきています。

 

 

 

これも、独立開業が近くなってきているからでしょうか。(^0_0^)

 

その中で一つ、個人的なまとめメモを掲載します。

 

 

ソースはタナベ経営の雑誌『THE　EAGLE (2005.03)』への竹田明弘氏（関西国際大学講師）の記載記事です。（かなり私のメモとして簡略化・私なりの言葉が使用されていますので、本当に興味のある方は原本をご参照ください。）

 



テーマは、『低価格戦略』


 

マッキンゼー プライシング

テーマは、『低価格戦略』

１．低価格戦略
　安易な低価格戦略は短期的に企業に大ダメージをあたえ、中長期的な消費者への参照価格へも影響を与える。

２．製品コストなどの他の条件が不変と仮定
→ 恒常的に低収益構造となる危険あり

３．低格戦略の要因
→ ライバル企業
対抗品
の価格動向

４．対抗手段
一般的には、「差別化戦略」

↑
ただし、差別化だけで競争を勝ち抜ける？
差別化自体が困難なものは？

５．低価格戦略　3パターン
（１）　セグメント化戦略
『あなたにだけ』
→　特別性の強調
→ 参照価格の低下を防止
→　顧客分析
　・　価格に敏感、情報探索に熱心な層
　・　そうではない層

→　差別的価格の設定
→消費者の囲いこみ

戦術： その消費者層をターゲット
その期間は？

（２） 先行投資・競争的地位確立戦略
→　量産コスト低減
→　他社参入障壁を。

（３） 複数ライン戦略
・セット販売
・同時発売
品質が大きく変わらない製品
価格ほど品質差がない製品


６．最重要ポイント
『何のための低価格戦略なのか？』
『低価格戦略を実行することによってどのような影響があるのか』

を明確にする。



まあ、こんなイメージですかね。

それはそうと、今回のこの記事を読んで考えているのが、開業した時の価格ですね。

私はプロフェッショナルとして、決して低価格戦略に走って、質を落としたくはないですけど、競合とのバランスも必要。

最近は、大手監査法人のコンサル部門でも競争激化のため低価格競争になっているという話ですしね。(~_~;)

あ、そうそうついでに、『マッキンゼーのプライシング』と言う本も買ってしまいました。読んどかなきゃ。

投稿者 kuni01 : 22:51 | コメント (0) | トラックバック

2005年04月01日

ペイオフ解禁

本日、２００５年４月１日、遂にペイオフ解禁となりました。

 

これは、何かお祭りごとか？

 

いえいえそうではありません。(*_*;

 

新たなる、本来の意味での預金者『自己責任』が問われる時代への幕明けを告げるものです。

 


 

思えば、私が監査法人に入所し銀行の監査に従事し始めたときから、『解禁』、『解禁』と言われ続けていたような気がします。

実際、２００１年３月解禁と決まっていましたが、その後も、２回延期。
永遠に解禁なんて来ないのでは？と個人的には、思っていましたが、本日解禁されたようです。難産というか、なんというか・・・。

その間、銀行の環境も、私たち監査法人の立場も、大きく変わってきました。

拓殖銀行、長銀、日債銀、りそな、足利等といった、多くの犠牲が出ました。先日、２００５年３月３１日は、再生機構の買取終了宣言。これも、一つの区切りかなと思っています。

ただ、その後ろで、新たな動きもあります。

ペイオフ解禁前夜祭のように発表した、「金融改革プログラム工程表」

http://www.fsa.go.jp/news/newsj/16/f-20050329-3.html

こちらは、以下のような構成で作成されています。


１．活力ある金融システムの創造

　　　（１）　利用者ニーズの重視と利用者保護ルールの徹底

　　　（２）　ITの戦略的活用等による金融機関の競争力の強化
　　　　　　　及び金融市場インフラの整備

　　　（３）　国際的に開かれた金融システムの構築と金融行政の国際化

２．地域経済への貢献

３．信頼される金融行政の確立



ここで、文書内を検索してもらえば分かりますが、『不良債権』、『金融不安』といった文字が消えています。

ここで、本当に『不良債権』『金融不安』はなくなったのでしょうか？

答えはNoで、同日に発表された、もう一つの指針、「地域密着型金融の機能強化の推進に関するアクションプログラム」

http://www.fsa.go.jp/news/newsj/16/ginkou/f-20050329-4.html

こちらは、前記の工程表とは、うって変わって、まだ、地銀においては、金融不安的な要素が残っている事を暗にうかがわせています。

実は、私は企業再生業務を１年あまり離れていますが、その理由は、以前もBlogで書いたことがあるかもしれませんが、監査法人での企業再生業務に限界を感じたからです。

企業再生支援業務は、経営者と一緒に、会社の将来を考える。従業員のことを考える。銀行をはじめとした利害関係者について考えるといった面で、苦労は多いですが、クライアントのことを本当の意味で、考える良い経験でした。

また、独立したら、この辺の業務への”再”参入を行いたいと考えています。

投稿者 kuni01 : 23:38 | コメント (0) | トラックバック