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2005年03月31日
伝説のチーム
プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか
何が『伝説』と呼ばれたのか？とお思いになるでしょう。
実は、彼らは午前様になろうが、決してそれを言い訳にしなかった。
当日のクライアントの相談事項、質問に対して、翌日は必ず適切な答えを用意していた。しかも、適当ではなく、きっちりと調べあげていた。
また、彼らは前日の仕事は、翌日の朝までには終了させていた。
オフタイムしかできない仕事ですら、また、事務所にしか存在しない仕事まで、終えていた。
彼らは、２ヶ月ぶっ通しで働き、１ヶ月ぐらい平気で休んだ。
とにかく、良く働き、良く遊んだ。
また、何よりも自分自身をとクライアントを重視した。
地方会計事務所にはなじみのない「現地集合」の習慣、「長期休暇」を批判されたこともあったが、彼らは全く動じなかった。
彼らは、『プロフェッショナル』としての仕事を行っている自信があったからだ。また、『プロフェッショナル』としての責任をまっとうしている自信があったからだ。
投稿者 kuni01 : 23:52
2005年03月30日
『経営再建計画書』をつくろう！
によると、以下のような項目が再生計画の構成として具現化される必要があるとされています。
日本公認会計士協会の経営研究調査会研究報告第２０号「再生計画の策定支援及び検証について」
http://www.jicpa.or.jp/technical_topics_reports/101/101-20040517-02.html
によると、以下のような項目が再生計画の構成として具現化される必要があるとされています。
１．利益計画
２．設備投資計画
３．資金計画
４．予想貸借対照表
それぞれのステップについて、簡単に説明を付すと、以下のような点に特に注意が必要です。
１．利益計画
環境分析、戦略マップ（ＰＰＭ、マッピング、SWOT等）、利害関係者、ベンチマークといった分析を十分に行ったのち、それを反映した財務計画を立てること。財務計画はCVP（損益分岐点）分析、EOQ（正常収益力）分析といった視点を織り込む。
特にここでは、過去の原因分析をしっかりやって、現状に至った要因を適切に把握、その対応といったステップを徹底的に行うべきです。
（正直、上記に書いている分析等は、なかなか会社自身で行うのは困難な場合がありますが、過去の原因分析だけは、会社自身で徹底して行えますので、是非！）
２．設備投資計画
「再生計画は、事業・業務及び財務の見直しに伴う設備の廃棄等のみではなく、再生後、新しい会社として拡大、成長するための設備投資計画も必要。」ということで、私が以前Blogで書いていた「計画支出」ですね。
３．資金計画
資金計画は、非事業用資産の売却と経営に必要な運転資金・設備投資資金のバランスから。
４．予想貸借対照表の作成
大抵の会社は、予想損益計算賞は出てきます。しかし、予想貸借対照表を作成しているところは、あまりありません。
予想貸借対照表は、計画が予定通り実現された場合の通過点、到達点を明らかにするとともに、利害関係者への説明のツールでもあります。
特に作成の頻度は例えば４半期ごとといった形で決めておくことが望まれます。
５．再生計画の管理体制
計画実施後のその実行のチェックを行うための管理体制です。
以上、上記は公認会計士が再生業務に携わるときのためのツールですが、簡易的にも使えるところはありますので、ご参考に。
（これは、あくまで基本的な話です。最近では、BSC、リスクマネジメント等を利用した経営計画書、M&A等のスキームを利用したものと、いろいろなパターンがありますが、それはまたの機会に。(^_-)-☆）
投稿者 kuni01 : 23:51 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月29日
会計士としてのコンサル業務
そうです。
監査法人では、リスクが取れないからです。
特に大手監査法人は、最低でも１０００人以上の人員を抱えています。
その人たちに生活、及び信頼性というプライドをかけている以上、リスクのある仕事は、受けれません。
ただ、実際現場で、見込の相手先にあったとき、リスクがない先というのは、どれくらいあるのでしょうか？
少なくとも、私は、全くリスクのない先にあったことはありません。
そもそも、何も問題ない先は（ありえませんが）そのまま、公開してしまうし、経営状態も良いことでしょう。
特に、九州といった閉鎖された地域である場合、母体となる監査法人が大きければ大きいほど、どこかしら利害関係が存在します。
ここで、九州でＢｉｇ４ではない、第５の勢力、そういったものを創ってはどうか？
私たちの中では、以前から話はでていますが、いよいよ現実味を帯びてきている気がします。
投稿者 kuni01 : 23:40 | コメント (1) | トラックバック
2005年03月28日
損益分岐点分析は経営分析の基礎です！
確かに、一時的には景気は持ち直してきていますが、ここでその追い風にのって設備投資を続けると、景気が落ち込んだときに、とんでもない自体が起こります。
それを会計的にあらわしたものが、「損益分岐点分析」です。
ここで、いまさらですが、「損益分岐点分析」についてご説明しますと、利益を出すか、損失を出すかの分岐点となる売上高、つまりコストを売上に応じて変化する『変動費』と売上が増減しても変化のない『固定費』とに分け、両者の合計コストを超えるために必要な『売上高』がいくらなのかを把握する分析方法です。
逆に言えば、儲けるため、利益を出すためには、一体いくら売ればいいのかを把握するための手法です。
この分析手法は、非常に古典的な方法ですが、非常に実践的なツールでもあります。
上記の落ち込みのケースは、受注が落ちてきた場合、変動費部分はそれに伴い減少可能ですが、設備投資、人員増により増加した固定費部分については、一朝一夕には減少させることができず、その結果、『リストラ（リストラクチャリング）』といった形で、大幅な構造転換を迫られる結果になることがあります。
最近の統合システムは、『管理会計』と称して、部門別の会計数値がわかるものが多いとは思いますが、実際その数字を会計的に『管理』できるものは、この損益分岐点的視点を取り入れたものになると思います。
損益分岐点分析は、企業の成長性とリスクのバランスをとって経営を行っていくための基礎的ツールとして、是非、財務部門だけでなく、製造・営業をはじめとした経営者に、身に付けていただきたいものです。
もちろん、社長にも (^_-)-☆
さもないと『きっと来る〜・・・、きっと来る〜・・・（『本当は怖い家庭の医学』の乗りで）』 (-_-;)になってしまうかも、・・・。
投稿者 kuni01 : 23:54 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月27日
CPE
この単位の認定は、研修会への出席、ＪＩＣＰＡジャーナル等の協会指定記事の学習、ビデオ・ＣＤ−ＲＯＭの利用等の方法で、受講した後、それを申請するという仕組みです。
ただ、実際、それによって個人が学習し、知識の更新が行われているかとういうと、疑問です。
なぜなら、テストがないのです。
この点、私の所属する監査法人では、イントラネットを利用したグローバル研修ツールもあり、そういったものでは、最後にテストがあります。特に、アメリカのＳＥＣクライアントに従事するものは、そのテストで合格点を取ることが必須となっています。
さすがアメリカ、研修その知識が実際に身についたところまで、チェックするのだな (@_@) と感心です。
これをＰｌａｎ−Ｄｏ−Ｃｈｅｃｋ−Ａｃｔｉｏｎ の段階で見てみると、アメリカでは、テストがＣｈｅｃｋ（−Ａｃｔｉｏｎ）まで実施。日本の研修は、とりあえずやったというＤｏまでかな。という気がします。
では、日本ではこういった、イントラネットでテストまで実施する研修制度は、無理なのか？
実は、ＦＰ協会の研修は、これに近い形で行われているのです。
ＦＰジャーナルという、会員誌において、学習ポイントがまとめられており、それをインターネット上で実施して、合格すれば単位が会員のデーターベースに自動で登録されていく。（試験は有料ですが(^_^;) ）
是非、会計士協会もＦＰ協会を真似て、研修制度に実効性を確保してほしいと思います。
そうだ、自分は監査法人を退職するから、これからは、ＣＰＥの単位管理も自分でやらなければならないんだ。監査法人て便利だな・・・。 (・_・;)
投稿者 kuni01 : 23:56 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月26日
ＳＢＩ北尾さん 勉強させてもらいます。
動物園の飼育係の方は、「お子さんですか？」
当然、「違います(-_-;)」
子供の手前、その割り込んできた子供に「大人として」注意。
「ぼく、みんな並んで待っているんだから、ぼくも、順番を待って並びなさい。」
「だって、キリンさんに餌あげたいんだもん。(>_<)」
駄々をこねる子供。
そこでも、やはり、わが子が見ている手前、「社会のルール」を示すためその子を説得。
結局、その子を割り込みを許してあげませんでした。
ここで、ふと思ったんですが、今の子供、今回のlivedoorの買収劇に重なるような。
この子供は、動物園内に「文書として規定されているルール」は破っていません。
ただ、「社会のルール」を破ったので、私が「大人として」注意したのでした。
今回のlivedoorのニッポン放送買収の件。
livedoorは、証券取引法、商法といった文書として規定されているルール（ここでは法律）は、破っていません。司法の判断もそうでした。
ただ、ＳＢＩの北尾さんが、「他人の家に土足であがっといて、（中略）もう一度玄関から入りなおせ！<`〜´>」と言っているのは、ここでの私が子供に注意した「社会のルール」を諭しているのか。
では、ここでの「社会のルール」とは何なんでしょうか？
これが、おそらく先日「日本市場」というＢｌｏｇで書いた、「日本独特のモノ」の正体へとつながっていくのでしょうか。
そして、私たち３０代の若輩者には、まだまだ欠けている部分なのでしょうか。
この辺を是非、今回のlivedoor ＶＳ ＳＢＩで勉強させていただきたいと思います。
投稿者 kuni01 : 23:58 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月25日
日本市場
小説ヘッジファンド
話題に出たのが、livedoorとフジの問題、プラス ソフトバンクインベストメントの話です。
会計士としても、やはり関心は強いようです。
特に私たちの世代は、ちょうどlivedoorの堀江社長と同年代。
今日は、それが3人も揃えば、なおさらです。
会計士の受験勉強時代、といっても既に１０年ほど前となりますが、その頃学んでいたＴＯＢ、ＬＢＯといったもの、それは、あくまで知識の世界のもので、現実のものといった実感はありませんでした。
それを今、ワイドショーのようにやってくれています。
しかも、その主人公は、私たちと同年代の人。
そこに、やはり日本市場の「資本の論理」では、どうにもならないモノが押しかかってきます。今回は、フジテレビとソフトバンクインベストメントの提携でしょう。
『大人』という言葉を北尾さんは使われています。
私たち、30代前半の若輩ものは『大人の世界』では、まだまだなんでしょうかね。
(-_-;)
日本市場の独特のものを、説明している（説明できないことを説明している）小説を紹介します。
幸田真音さんの『小説ヘッジファンド』からの1節です。
『（新興ヘッジファンドが日本市場に仕掛ける大勝負についての戦略会議において、過去敏腕トレーダーとして名を馳せていたが、ある失敗により世間から距離を置いている、いつもは無口なトレーダー本木の発言）
「日本の市場は、そんな理屈だけじゃ勝てないよ」
しかし、本木はそのとき、ぼそっと吐き捨てるようにそう言ったのである。
（中略 そこに反論するヘッジファンドの女ボス智子）
「そんな風に、日本の市場は日本独特の性質なのだとか、よそ者には理解できない部分があるんだなんて言っているから、市場に限界ができているのよ。いつまでたっても閉鎖的で洗練されてないんだわ」
（中略 本木の反論）
本木は、日本の株式市場には他の国にない独特の部分があり、それは理論ずくめのアメリカの組織で育ってきた者には、知識としては理解できても、納得できない部分だろうと言った。そして、たとえ納得できなくても、決してないがしろにできるものではないと訴えたのだ。
「うまく説明はできないんだが・・・」
（中略 それに反論する智子）
「あなたの根拠は曖昧なのよ。われわれのこの戦略はどんな盲点も洗い出し、十分なシミュレーションの結果を見て、念入りな計算に耐えてきたものなのよ。そんなゆるぎない理論に対して、はっきりとした説明はできないが、理屈をこえたものなんだなんて言っても通用しないわよ。」
「だが、無視するのは危険だ」
「だめよ。まるで説得力がないわ。納得できるような確証を見せてくれなければ」
本木はついに口をつぐんだ。
（中略）
いつもは決して感情を顔に出さない本木が、このときほんの一瞬だけ悲しい目を智子に向けたのを、岡田（この小説の主人公）はなぜかいまも忘れられない。』
2005年03月24日
Agreed Upon Procedures
日本語に訳すと『合意された手続き』。
つまり、「基準がないなら、はじめにどういった基準でやるかを決めましょう」といった方法です。
ここで、基準とは「方法」、「範囲」、「実施時期」、「手続き」、「業務対象」をあらかじめ、「業務依頼者」と合意（契約）のうえ、『実施するモノ』です。
ここであえて「モノ」と表現している理由は、『調査』という言葉が使われていないのです。
あくまで『手続きの実施』なのです。
『手続きの実施』(＠_＠;)？
ポイントは一つ、報告書に入れる次の一文です。
『合意された手続き業務は、保証業務に該当せず、したがって、いかなる意見の表明も、また保証の提供も出来ない旨』
さらに駄目押し
『合意された手続きのほかに追加の手続きを実施するか、又は保証業務を行った場合は、追加的に報告すべき事項が発見される可能性がある旨』
まあ、品質を守るため、裏返せば業界を守るためといっても、ここまで、念を押されては、相手側も何なんだと思うことでしょうが、実際は、こういった契約を結ばさせていただいて、私たちは、デューデリといった業務は行っているのです。
ひょっとして、Bic４とかに業務を依頼されたり、または依頼されたことがある会社の方は、その契約書、報告書を読み返してみたら、そういった文言が入っているかもしれないですよ。(ーー;)
要は会計士が出す報告書には、『保証』のレベルだけでないとういことです。それを利用するのは、会社自身のご判断で、お願いします。
ただ、一つフォローを入れると、現場で業務を行っている会計士の立場からすると、たとえ協会側で、そのような『保証』の概念を決めて、分類したとしても関係ありません。
依頼人のために、自分の持てる力をフルに使って『調査』を行い、精魂込めたレポートを提出しています。と私は、自信を持って言えます。
それが、『プロフェッショナル』だと思っていますから。
投稿者 kuni01 : 23:20 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月23日
保証業務
まあ、こういったものが、業務で上げられていますが、この『保証』と言うものには、『水準』があるらしく、それは『手続』、『実施時期』、『範囲』によって影響され、『証拠の証明力』によって決定されるとのことです。
水準は次のとおり(ToT)/
・絶対的保証水準（まず、ムリ！！『絶対』は無い！！）
・合理的保証水準（財務諸表監査に相当）
・限定的保証水準（レビューに相当）
絶対的保証水準は置いといて、合理的、限定的は『日常的』にやっている業務ですが、これが要件として以下のようなものが必要なんです。
・客観的基準
・十分かつ適切な証拠の入手
・独立性
・正当な注意及び職業的専門家としての懐疑心
・業務対象の作成者OR実施者からの確認書
・保証業務にかかる報告書
特に困るのが、『客観的な基準』の部分。
最近の業務は、クライアントのニーズも多様化してきて、まだ、『客観的な基準』が策定されていない領域の仕事を依頼されることがあります。
そこでの判断は、とりあえず自分が今までの知識、経験で対応できる範囲であれば話を進めて行きますが、いざ契約の段階で『客観的な基準』がない。(＠_＠;)
監査法人としては、当然『Ｎｏ！』という答えが、返ってくる。
せっかく、ここまで話を進めてきたのに、相手先になんと言ったらいいやら、・・・。(ToT)
最近、特にその他傾向は強くなってきています。
監査法人は信頼第一ですからね。
投稿者 kuni01 : 23:34 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月22日
『すぐには変われない！』 （内部統制）
COSOフレームワークによる内部統制の構築
内部統制の構築には、段階があります。
この事象をカーネギーメロン大学等が開発したソフトウェア能力成熟度モデル（ＣＭＭ）に照らして説明すると以下のような段階をとると思われます。
第1段階 初期 業務が個人に依存で「その場限り」
第2段階 反復可能 個人には依存しているがやり方が統一されている
（要するに担当者メモレベル）
第3段階 統合化 組織として規程、マニュアルとして文書化されている
第4段階 管理化 その文書化通り行われている事を監査する体制あり
第5段階 最適化 監査された結果を受け自律的カイゼンプロセスを実行
（いわゆる『ベストプラクティス』(^_^)v）
ここで、ポイントは、段階１や２から、一気に５までは行けないということです。
そのため内部統制の構築には時間がかかるのです。
また、そのためにも、まずは企業としてのリスク評価、優先順位付けを行い、構築していくことが重要です。
これは、担当者レベルの話ではないですがね。(~_~;)
投稿者 kuni01 : 22:46 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月21日
恐怖の棚卸
投稿者 kuni01 : 09:50 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月17日
ライフサイクル
稲盛和夫の実学―経営と会計
それは、設備投資のライフサイクルの話です。
設備投資された支出は、会計上固定資産に計上され、耐用年数期間により、一定の償却方法により、各期に配分されます。この配分がいわゆる減価償却です。
これは、一般的な『会計』のお話です。
ただ、この認識で経営上十分なのでしょうか？
私は、ここで『耐用年数』というものに、一般的な企業は何を使っているのか？また、償却方法は何を採用しているのか？といったことが非常に重要であると思っています。
通常『耐用年数』というと税法の「耐用年数表｣に定められている、『法定耐用年数』を採用されていると思います。
ただ、現代のような、『スピード経営』の時代においては、そのような耐用年数よりも、実際のビジネスライフサイクルは短いのが現状だと思われます。
また、そのライフサイクルの問題は、単なる技術革新のスピードだけではなく、現代人の嗜好の多様化及び移り気の速さもあると思います。
それは、たとえばある店舗を出店した際に、始めの一年目が最も売上が良く、だんだんと売上が減少していくような事例を経験したことがある人であったら分かると思いますが、多店舗展開を行っている企業においては、この出店が止った瞬間、すなわち既存店のみの売上勝負となった時に、途端に利益が悪くなる現象を想像してください。
これは、経済実態としては、初年度に最も、その投資の効果が発現し、翌年意向は、その効果はだんだん薄れていくというイメージです。
そのイメージにあった償却方法はというと、それは『定率法』ですね。
それにもかかわらず、税法は、建物の償却方法は、『定額法』しか認めておらず、また法定耐用年数は建物の場合、約２０年となっています。
これに償却方法と、耐用年数に基づいて減価償却を行うとどうなるでしょう？
当然、年々の収益の悪化に対して、毎期一定の投資の減価償却が負担となり、投資単位でみた損益が赤字に陥ることになるでしょう。
それが、すなわち『減損会計』の対象となってしまうのです。
となると、どういったことを、そうなる前に行っておくべきか。
まずは、設備投資をする場合の、減価償却方法、耐用年数の計算は、定率法かつ経済耐用年数（ビジネスライフサイクル）を使用し、投資経済性、要するに儲かるか否かの意思決定を行うこと。
次に、経理上の処理は、上記の方法を採用し、税務上の否認額は申告調整を行い、税金を払ってでも毎期の実質の利益を把握すべきであること。（なお、この調整分は『税効果会計』の対象になります。）
といったところですかね。
投稿者 kuni01 : 23:00 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月16日
アウトソーシングによるリスク
特に問題が多いのが、システムに関するアウトソーシングです。
これは、一回委託してしまうと、システムのライフサイクルはおよそ５年あまり、その間はよっぽどのことがない限り、解約は不可能です。
そのために、「SLA（サービスレベルアグリーメント）を締結すべきである」とBestPracticeとして、提案を受けるが、実際、このSLAとは、どういった事項を取り決めるべきか、分からない。といった話をよく持ちかけられますが、SLAの項目というのは、こういったものが例です。といった話ではなく、契約を、結ぶ限りは、こういった点は、最低限満たして欲しいといった要求ですよと、答えます。
しかし、アウトソーシングの際にそこまで考えて、契約を締結しているところは、殆どなく、単にコスト低減だけを目標として、アウトソーシングをおこなない、結局その目的すら達成できない事例がよくあります。
私たちも、システム監査の立場で会社に入ることがありますが、正直、契約締結後に入ったとしても手遅れの観が強く、受託者側の良いように契約が組まれており、会社の人は不満タラタラといったのが、実情です。
実際のところ、現状のシステム技術、それをめぐる契約については、余程しっかりした企業でなければ、そのシステムしか経験のない企業のシステム担当者が対応できるレベルを超えているように思います。
私も、システム監査を約７、８年行っていますが、システム導入の失敗は、近年のレガシーからオープン系への移行時に、目だって多くなっています。
さらに言及すると、コストダウンだけを目標にアウトソーシングを目指した企業は、システム導入の失敗だけでなく、人材の流出も激しく、その後、短期的には回復不可能なダメージを受けていることもあります。
『コアコンピタンス』に集中するために、その他の部門については、アウトソーシングを検討すべきである、と書かれた経営書等を見ますが、そもそも、情報システム部門は、そのコアコンピタンスを支えるための基礎的かつ重要なインフラであり、また、その情報処理の段階に、重要なコアコンピタンス要素が含まれていることもあります。
セキュリティーの問題とも含めて、企業の『情報資産』の定義付け、強みを検討することも必要と思います。
投稿者 kuni01 : 23:04 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月15日
ビジネスリスク
現在、会計士協会で公開草案が提示されている、
監査基準委員会報告第２8号「企業とその環境の理解及び重要な虚偽表示リスクの評価」
http://www.jicpa.or.jp/technical_topics_reports/000/000-20040726-01.html
にその概要はありますが、経営者が、そのビジネスにおいてリスクと認識しているところから、糸口をみつけ、監査を行いましょうといった、アプローチです。
リスク評価については、近年、ITセキュリティーの問題からクローズアップされ、また、内部統制のフレームワークであるCOSOの「Enterprise Risk Management Framework」でその戦略とリスク評価との関係が体系づけられ、このBlogでも、度々でてきていますが、アメリカでは、そのフレームワークをもとにした内部統制の構築、監査が進行している状況です。
COSO ERMのExecutive Summary
http://www.coso.org/publications.htm
研修を受けた実感としては、これは、もう財務諸表監査の領域を超えて、リスクマネジメントのコンサルティングでは、というような書類を監査調書としても求めていくようです。
私も、システム監査に従事する傍ら、ITリスク管理について、いろいろと学ぶ機会がありましたが、確かに、企業においては、特に多角化をしていない会社においては、このリスク管理は、命綱になる可能性もあり、この領域に関するコンサルティングの市場は、会計、内部管理体制構築の付加価値として使えるのかな。
今日の研修の感想
『監査ツールにしとくには、もったいない。(＠_＠;)』
投稿者 kuni01 : 23:06 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月14日
税理士登録・新事務所
人の良さそうなお兄さんが「先生」といって対応してくれます。
そこで、集めた書類、申請書の様式のチェックをしてもらいました。
税理士登録は、会計士登録に比べて非常に煩雑です。
税理士協会の方も、「会計士の先生には、何でこんなに登録が、煩雑なのか。」とご不満をいただきますと言われてました。
確かに、会計士登録は、ホントあっさり登録が終わっていたのに、税理士登録は、あれよ、これよと、今まで聴いたことも無いような書類も提出を求められたりします。
うーん、さすが、会計士のような、市場を相手の商売ではなく、『法律』とういう、国家商売だけあるな。という感想をもちつつ、どういった書類が必要かを丁寧に教えていただきました。
また、登録にかかる費用についても、会計士は１５万程度、税理士は全部で４０万もかかるという。監査法人を辞める前の、夏のボーナスはこれかなと思いつつ説明を聞く。
その後、税理士会館を後にして、書類を整える作業へ。
郵便局、区役所、法務局へ。
夕方、新事務所が、リフォーム終了ということで、早速、見に行く。
床がきれいになって、後は荷物を入れるだけという。
うん。なんとなく、順調に開業準備が進んでいるような気がする。
投稿者 kuni01 : 22:51 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月13日
ダイエー
今日は、久々にダイエーに行きました。
スポンサーが決まって初めての土日のせいか分かりませんが、大だい的なセールをやっており、非常に多くの人が訪れていました。
ただ、以前と違っていたことが一つありました。
そうです、ダイエーホークスの応援歌が流れていなかったのです。
私たち福岡に住むものにとっては、非常に耳慣れた音楽で、ダイエーと言えばホークスでした。
ペナントレースの最中は、ダイエーが勝つのがほぼ決定した時は、試合終了前にセールに向かうといったことも間々ありました。
昨年まで、何度も、ホークスの身売り話がでては、引っ込みと行った状況で福岡のホークスファンは不安でしたが、今は、ソフトバンクのもとで、のびのびとやっている選手を見ると選手としては、良かったのかなと思います。
結局、ホークスは、赤字部門ということで、売却されましたが、果たしてそれは、正解だったのでしょうか？
少なくとも、福岡のダイエーは、単なる安さだけではなく、ファンを取り込んだ地域密着型の企業でした。
この辺は、前々回記述した企業の活力のための投資だったのかも知れません。
その結果が、出るのは２、３年後、福岡におけるダイエーの地位がどのようになっているか、で分かるのでしょう。
何はともあれ、今後、丸紅スポンサー、林文子社長のもとで、どのように再生していくのか楽しみですが、ホークスを売った以上は、頑張ってもらいたいと思います。
投稿者 kuni01 : 20:35 | コメント (0) | トラックバック
社内手続きと『内部統制』
最近、監査に置いては、内部統制という概念が非常に重要視されてきているという傾向についてＢｌｏｇしたことがありますが、その意識は、現場の会計士で、さらに強くなってきているようです。
私たちの事務所においても、ｅ−ｌｅａｎｉｎｇとか利用した、研修が始まってきています。そこで、いわゆる、『内部統制』のＢｅｓｔＰｒａｃｔｉｃｅについて学ぶわけですが、それを、会社にそのまま適用しようとする事態がおこっています。
『内部統制』については、以前もＢｌｏｇしましたが、経営者が必要と認めて、社内に整備・運用されるものです。決して、会計士のためにあるものではありません。
ただし、私たち会計士の立場から、ここが無いと会社として、財務報告の精度（制度）として重要な欠陥がある場合、また副次的に事業遂行の目的が達成できないといったような管理状況については、監査の指導的役割として、経営者にご報告するというのは、基本的責務であると認識しています。
そのためにも、会計士としては、その方法論ばかり学ぶわけではなく、その本質的な目的を基礎として、クライアントの現状にあわせた提案を実務家として、行うべきです。
会社の事業のスピードを考えると内部管理のための報告と手続は、必要最小限度にしておくことが望ましく、時間と労力の無駄が省けるときのみ用いられるべきです。 それが、『会社を強くする内部統制の構築』となると思います。
投稿者 kuni01 : 13:40 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月11日
新株予約権発行差止め
本日のメディアはlivedoorの新株予約権差止め請求が認められたことに対するものが多かったですね。
ある意味、指し止めの仮処分は現行制度の中では、当たり前のような気がしましたが、現在、経済産業省での検討されている内容を見ると、近い将来は、企業価値を論点とした争い事例が増えることが予想されます。
経済産業省 平成17年3月7日(月) 企業価値研究会の論点公開骨子の公表について
http://www.meti.go.jp/press/20050307004/20050307004.html
この中の報告のキーワードは、『企業価値』です。 ただ、この報告書における『企業価値』は、もっぱら市場価格です。買収予防策を導入することのにより、株価がどうなるかといった点が、執拗に分析されています。
ここで、ちょっと待って下さい。
私のような、株価ではなく、企業自体と面と向かって付き合っている会計士には、どうもしっくり行きません。
そうです、この報告書では、実際の現場の企業活動自体についての評価指針が明確になっていないからです。すなわち、企業活動による実態価値という点です。
『企業価値』という言葉は、現在、『市場での企業価値』と『実態としての企業価値』に分かれていることを実感します。
そのギャップは、その後、将来的な業績とともに縮小していくのでしょうが・・・。
確かに、投資家にとっては、株価ありきの企業価値であるのかもしれませんが、私は、現場の人間として、企業価値は、やはり実態でのビジョン・戦略があってこそと思いたいですね。
投稿者 kuni01 : 23:12 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月10日
計画支出
企業の景気は上向きになってきているとはいえ、まだまだ、企業内の景気は良くないようです。
現在は、もう来期予算の決定がされてきている時期でしょう。
予算編成の方法についても、最近は「ゼロベース予算」といった言葉で象徴されるように、前年ベースといったことはやめ、企業戦略に合わせてゼロから始めて積み上げて作られるか会社もあるようです。
私たちも、企業再生案件で会社に入り、経営計画策定のお手伝いをすることがありますが、この経営計画予算の策定には、私には、ひとつ気にかけていることがあります。
それは「計画支出を残す」ことです。
計画支出とは、企業の活力を残す予算です。
よく見るのは、逆で爪に火を灯すような緊縮予算で、計画を策定する事例です。
これは、その直後の、１期、２期は利益が出るように見えますが、その後は、だんだんと活力を失ってShrink（収縮）してしまいます。
実際計画を見てみると、従業員の給与を２０％削減して、その後、一切昇給なしのような計画も多く見られます。
そのような状況で、本当に収益力が回復したとみることが出来るのでしょうか。私は、もし、世間一般的な収入を基準にして、利益が出ないのであれば、その事業については、出る範囲までの選択と集中が必要と考えます。
では、ここで「計画支出」とは何でしょうか？
P.F.ドラッカーは、以下のような支出をあげています。
１．減価償却費
２．設備機械維持予算
３．設備更新・近代化又は拡張に要する支出
４．研究開発費
５．製品開発及びデザインに関する支出
６．経営管理に関する支出（給与と賞与に関する支出、将来経営担当者育成費）
７．販売組織拡大費及び維持費
８．販売促進費及び宣伝費
９．顧客対するサービス費
１０．人事管理費（特に教育訓練費）
これらの支出は、「人を最大の経営資源」として、「イノベーション」を企業成長のための基礎とおくドラッカー氏の姿勢が見てとれます。
これらに関しては、「削減してもすぐに思わしくない結果が表れてくるものではなく、場合によっては、相当期間にわたってなんの変化も現れないこともある。逆に、これらの支出のどれかを急に増やしてもすぐに顕著な効果があがるものではない。したがってこれらの支出を削減することによって、当面の業績をよく見せることもできる。」とも言及しています。
そうです、上記の支出は、その効果がすぐには、分からず、また直接的なものではないため、その効果を疑問に思う立場の者から、真っ先に削減の矢面に立たされるのです。
最後に、もう一言。
「一旦立ち去って言った人たちを呼び戻すことは殆ど不可能である。代わりの人を見つけようとしても、長い年月を必要とする。」
経営計画策定に携わる方には、是非気にかけて頂きたい項目です。
投稿者 kuni01 : 22:56 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月09日
TOB成立
以前から、取り上げていたlivedoorとフジテレビのニッポン放送の買収合戦ですが、先日、ついにフジテレビが議決権の３分の1超を確保したようですね。
これで、livedoorも不利な状況に陥った気もしますが、まだ、堀江社長は「想定の範囲内」といったコメントをされています。今後どうなるのか、とりあえずは、司法の判断に注目ですね。
一方で、私は、株主価値を考えると、TOBの応募先に興味がありました。
それは、TOBに応じるより、市場で売却した方が、有利だったからです。
TOB応募先をみると、大手の会社が名を連ねています。
フジサンケイグループは仕方ないとは思いますが、他の応じた会社は、市場で売却するのが、明らかに高値なのに、それに捨ててフジにTOBに応募するのは、その会社の株主にとっては、いかがのものなんでしょうか。
本業での付き合い等でというなら分かりますが、有価証券の売却は、どちらかとういうと、財務リストラ的な要素、つまり、金額が多ければ多い方がいいと思われますが、そこを敢えてというのは。
名を連ねている会社をみると、電力会社も2社ほど、応募しています。
電力会社というと、公共性の非常に高い業種です。つまり、彼らは、株主価値だけではなく、広く一般的な、しかも他の代替サービスが提供されていない独占的なサービスで消費者を有している会社です。
彼らは市場で売却したら得るであろう利益分を消費者に転化することにするのでしょうかね。
まあ、その点東京ガスの株主価値から見た場合、引き続き保有といった姿勢や、日立のように、市場売却といったのは、株主及びステークスホルダーを大切にしている姿勢が見て取れます。
最後に、宝ホールディングスの半分市場、半分TOBというのは、如何にも「日本」らしくて、個人的に好きです。
投稿者 kuni01 : 21:11 | コメント (0) | トラックバック
2005年03月06日
『戦略会計』というもの
最近は、『戦略会計』という造語が出てきているようです。
私も、会計が企業の経営に役立てばと思い仕事をしていますが、どうしても経営者にとって会計とは、コストセンター的な認識が強いといったところが現状でしょう。
この会計を『戦略』といった視点で構築するとしたら、どう考えるでしょうか？
まずは、企業にビジョンと戦略があるのが前提でしょうが、バランススコアカードにおいては、その実現のための4つの視点に「顧客の視点」、「業務プロセスの視点」「学習と成長の視点」とともに「財務の視点」が必要と、言われています。
また、戦略を実現するための、投資意思決定においても会計的視点は使われます。
ほか、現在ではミクロ経済学と会計を結びつけた領域もあります。
現在、企業再生・経営計画策定コンサルティングが数多くありますが、単なる評価とコア・コンピタンスという名のもとの損きり、経営計画の部分は前年ベースを超えないようといったものが多く、書籍においても、そのフォーマット的なものと、会社分割といった法的手法的なものに終始しているような気がします。
「戦略会計」、この領域についてのコンサルティングを始めてみるのは、と思案中です。
決定版 ほんとうにわかる管理会計&戦略会計
戦略の経済学
投稿者 kuni01 : 22:51 | コメント (0) | トラックバック
404条による内部統制監査延期
どうも、お久しぶりです。
1週間ぶりですね。
1週間何をしていたかというと、出張に行ってました。
先週の日曜日から、東京へ、水曜日の朝帰ってきてそのまま、クライアントへ。
水曜の夜は、久々に事務所の仲間と飲みに行き、深夜2時半に帰宅。
朝、５時半におきて、鹿児島へ。
金曜日、ようやく帰ってきて、休息。
といったところですかね。
この間に、アメリカの方では、SECが重大な意思決定をしたそうです。
内部統制に対する監査を一年間延期というものです。
このブログでも、何度か、アメリカのディスクロージャー改革については、取り上げていましたが、今回の決定は、正直驚きました。
アメリカで内部統制の監査（SO法404条による監査）が企業に多大な負担を要求し、なお、それでも企業が、対応できないでいるとは聞いていましたが、さすがに、それで、見切り発車をするようなことは、しなかった。ということにです。
それと、同時に、SECでさえ、対応できないと認めてしまうことは、世界最高の組織力を持つアメリカの企業でさえも、ＳＯ法、ＣＯＳＯが求めるような内部統制の構築は早々にはできない、つまり、信頼できる企業情報の開示ができる体制には、まだまだである、とう事実にです。
となると、適切な情報開示を求める会計士の立場は？
そもそも論が、いつ始まっても可笑しくないような気がします。
ところで、日本の市場でも、経営者による宣誓書（ＳＯ法３０２条にあたる）、内部統制に関する監査（ＳＯ法４０４条にあたる）が、矢継ぎ早に導入されようとしています。
今、東証のＨＰを見ると、『適時開示体制を整備しています。』といった宣誓書を各社公開しています。
その宣誓書は、果たして投資家保護の観点から、十分なものなのでしょうか？
とりあえず、形だけの宣誓書、開示改革をしている日本と、プライドを捨ててまでも、実を取るアメリカ。非常に対照的な観を持つのは、私だけでしょうか？